战略实施与评价-组织结构的战略性调整

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1、,战略的实施与评价： 组织结构的战略性调整 业务流程的改组与重组 资源配置的基本点,（一）战略与组织结构 1.环境、实力、目标之间的平衡形成战略。战略的结果是实现目标。 2.环境的变化通过战略设计和战略实施影响组织结构的变化。 3.组织结构是企业的骨骼系统，是企业的运筹体系，是实现战略的手段。,4.战略需要实现目标的能力。结构形成能力。战略发生变化，企业能力相应调整，结构就要相应变革。 5.上期的战略实施形成现时的结构，下期的战略实施形成将来的结构。关键在于如何从现时的结构改变成将来所需要的结构。 6.结构的变革要确定战略要求的是部分改造，还是重新设计。,（二）战略导向对结构的要求 实现战略目

2、标需要： 1.接近消费者。 将便利消费者、满 足消费者需求作为结构改革的基准。 克服便利自己、疏远消费者的弊端。 2.加快反应的速度。 将结构对环境的敏感性作为结构改革的基准。克服结构反应迟钝、臃肿的弊端。,3.多元化经营。 将单一经营结构转换成多元化经营结构。产品多元、地区多元、用户多元等。 4.明确经营重心。 将分散的结构配置集中为最擅长的经营结构配置，突出核心能力。 5.增强组织效能。 将结构的基本部分加以组合、分解，不改变其基本结构，关键在于提高结构的效率。,（三）公司组织结构 战略调整分析 1。 PLG广告公司组织结构的战略调整 公司业务：（1）进行广告的内容设计；（2）选择并使用新

3、闻媒介；（3）进行市场调查，检验广告效果；（4）提供路牌、展览、包装、橱窗等方面的广告服务。,公司的战略目标： 在下一个战略发展期中提高市场占 有率和提高在行业中的地位。 现在的问题：企业内部矛盾加深； 效率下降；顾客流失；面临着生存危 机。 分析：组织结构上有哪些矛盾？如何调整？,总 经 理,执行副总经理,设计副总经理,客户副总经理,市场副总经理,客户经理 顾客 1,客户经理 顾客 2,客户经理 顾客 3,新闻媒介的选择评价,广告市场调研与评价,陈列、包装的设计,文 字 设 计,艺 术 设 计,电 视、电 台 制 作,报 纸、杂 志 制 作,总 经 理,执行副总经理,客户经理,客户经理,客户

4、经理,设计群体工长,市场群体工长,文字设计,艺术设计,报纸杂志,电视电台,新闻媒介,市场研究,展览设计,（四） 业务流程的改组与重组 投入 产出 采购 销售 转 换,公 司 业 务 结 构,公司组织结构战略调整的目的在于提高组织效率。组织结构的战略调整会引起组织流程的改组和业务调整，并对流程效率提出要求。 企业流程是企业的投入、转换、产出的过程结构，即企业流程由哪些部分所组成，各组成部分的数量，各组成部分之间的相互关系。 组织结构的调整会使企业流程中某些部分的关系、流向、流量、速度发生变化。,企业流程改组（restructuting)的基本目的是使企业规模和市场需求、和企业能力相适应，提高组织

5、效能和效率。其基本内容是缩小企业规模。通常会涉及组织结构的调整和变化。 企业流程重组(reengieering)的基本目的是降低成本、确保质量、加快速度、提高服务水平、增强转换能力。其基本内容是对生产过程、服务过程的革新和重新构造。通常是在结构不变的基础上提高过程的效率、效果。,企业流程改组大多表现为业务调整，主要涉及：（1）集团公司下属企业的数量；（2）由产品类所限制的事业部的数量；（3）企业分支机构的数量；（4）职能部门的数量；（5）组织层次的数量；（6）员工的数量；（7）设备及生产线的数量等。 企业流程改组的依据是在行业中的弱势地位导致的生存危机。,企业流程重组主要表现为过程的革新性 设

6、计，过程的重新构造。主要涉及：（1） 原作业线的设计原则是否适应产品生产效 率的要求（产品原则、工艺原则、综合原则）。（2）原作业线的空间组织是否合理（空间配置）。（3）原作业线的时间组织是否合理（时间配置）。（ 4 ）原作业线中的信息导向、流向是否合理（信息配置）等。 流程重组的依据是原作业过程的功能僵化、壁垒增多、成本增高、效率下降。,产品类的深化和扩大 机构的增多、层次增加 人员的增加 产品类的缩减 机构的减少 管理层次的减少 人员的减少,扩张,缩减,微软公司的组织流程扩张： 1. 1975年6月微软成立。流程组织除职 能部门以外主要是语言软件部、销售部等 2. 1978年在日本建立国际

7、销售机构。 1979年在比利时建立代表处。 3. 1980年，随着个人计算机的兴起,增 加用户产品部，研发语言产品以外的产 品。1983年在法国、西德、英国、澳 大利亚设立分公司。,4. 1989年，出现计算机多媒体化的趋势，增加多媒体部。 5. 1995年，INTERNET和INTRANET成为战略重点。1996年遂增加INTERNET平台和工具部，并将其他部门进行了调整。 6. 从1996年开始，加大了兼并的步伐。先后收购一些网络公司、有线电视公司等，扩展了业务范围。,7. 到1998年末，微软的规模是： 3万名职工。183种产品。全球销售：有三个主要的地区销售组织，南太平洋及美洲区；欧洲

8、、中东及非洲区；亚洲区。五级以上的管理层次。比尔.盖茨事必躬亲。 公司改组(调整)：1998年7月Steve Ballmer被委任为微软总裁。1999年1月开始改组。,由于战略上的需要，微软并未缩减规模，而进行了业务重组。业务重组的主要动机是“将微软从官僚主义的泥潭中解救出来”，对市场变化迅速作出反应。将原来的四个部门分化为八个部门，并对事业部充分授权。 同样，惠普进行了业务重组，同时购并了康柏，进行了业务扩张。,美国GE公司的改组与重组 100年的扩张： 1892年：4个部门：照明、铁路运输、发电、供应。年销售额1200万美元。 1991年：13个部门：航空航天、飞机发动机、家用电器、工业及

9、动力系统、照明工程、医疗设备、塑料、电动机、运输系统、配电和控制、信息服务、资金服务、全国广播公司。 年销售额602亿美元。,GE公司80年代的状况： 350家企业；40多万职工；在国外30个国家中有130多个企业；机构重叠；产品无所不包；错综复杂的350个企业中，1/4在亏损，1/3在走下坡路 一个小小的申请需要10个人签字；大多数企业负责人要向部门负责人汇报，部门负责人要向集团负责人汇报，集团负责人要向副总裁汇报，然后才到最高负责人。,GE公司的战略目标（1981年4月后）： 1。所经营的每一种产业都必须在相应 的世界市场上处于数一数二的位置。 2。公司的增长速度要高于美国GNP的 增长速

10、度。 3。改变公司产业结构，大幅度提高高 新技术和服务业在全部产业中的比重。 4。将公司的资源集中于至关重要的产 业和业务方面。,1981年至1990年10年的企业改组： 将350个工厂和经营单位裁减了1/4，合并成13个业务部门；卖掉近100亿资产将40万职工裁减到29.5万人；拆掉了重叠的管理机构；将29个工资级别缩减为5个粗线条的等级；公司总部的人员由1700人减少到1000人。 从1991开始继续进行改组。到1993年， 公司职工从29.5万人缩减到22.5万人。到1994年13个业务部门裁减出2个，剩11个。,解散某些部门和集团，消除组织上的障碍，企业负责人和业务最高负责人可以直接沟

11、通。废除不必要的案头工作和多余的惯例。提高工作速度，缩短生产周期。发动并坚持“群策群力”、“无边界”文化改革运动。坚持人才培训，注重革新等。 “确立这种新文化，并使它和现在的文化一样稳固，需要10年时间。”,改组的结果(1990年)： 1. 13个业务集团都在相应的世界市场上处于数一数二的地位(名列前茅)。 2. 销售额从1981年的270亿美元上升到1990年的540亿美元.翻了一番,远远超过了美国的GNP的增长率。 3. 高新技术和服务业的利润占GE总利润的比例从50%上升到80%。 4. 改组后，业务主要集中于发动机、电器设备及动力设备等基础建设领域。,改组的结果（1990年）： 5.

12、家用电器：16周的生产周期缩减为8周，增加品种6%，库存成本降低20%。 6. 配件制造：提高效率，时间节省50%，库存周转次数由原来的一年2.6次增加到一年7次。 7. 股东资本赢利率从17%上升到20%，股价从43点涨到67点。,(五)资源配置的基本点 战略实施所需要的资源基础。主要指资源的供给、分配、安置及相互之间的比例关系。资源的合理配置为战略实施提供了成功的条件。 资源配置涉及 :(1)类别; (2)规模; (3)质量; (4)成本; (5)及时性; (6)协调性等。 资源配置按照战略期分阶段进行配置，通常按年度或月度进行分配。,1. 市场资源配置 市场资源为可获取的市场机会和进入市

13、场、占领市场的力量。配置方法为市场策划。 （1）从市场细分中得到有竞争力的市场机会。（2）配置与市场机会相适应的产品类和产品量。 （3）配置进入、占领市场的力量。销售渠道与经销网络建设和改造；选择泽广告力度与范围；价格匹配；配置售后服务力量。,2. 生产资源配置 生产资源为生产所需的物质要素和生产力的配置。配置的方法为生产过程组织与设计。 （1）产品的选择、研发、品种的安排与更替（技术配置）； （2）生产区位的选择与配置（地理配置）。 （3）设备的选择、购买与生产线的配置（设备生产力配置）。 （4）生产规模与过程控制的设计（管理配置）。,3. 人力资源配置 人力资源为战略发展所必需的人员的类别

14、、层次、数量、品质、成本、和文化传统特征。配置的方法为人与事及效果的匹配设计。 （1）为战略发展、业务活动所必需的职位分解和职位调整（职位系统配置）； （2）人员的能力与职位要求的匹配（人与事的配置）； （3）规则、机制的设计与修订（规制的配置）； （4）人员成本预算。,4. 财务资源配置 财务资源为资金的数量和资金筹措、控制体系。配置的方法为财务预算。 （1）为战略发展、业务活动所必需的资金总量和到位时间（资金预算）； （2）按业务活动方向和轻重缓急分配资金（资金分配）； （3）资金的来源与筹措方式的设计（自我积累、发行股票、借债）（渠道配置）； （4）资金运作的控制体系（投向、成本、效益）。,为战略所必需的各种资源都可以列入资源配置中。如研发资源配置；信息资源配置等。,