熊超群-720°绩效管理

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1、,720绩效管理,主讲：熊超群,职位：影响力教育训练集团董事/首席知识官,影响力720绩效管理模型,操作模块1：经营计划系统,步骤1：将企业的年度目标任务按产品别、地区别、部门别、月底别，四个维度进行分解； 步骤2：与相关高层人员签订绩效合同，包括经营副总、生产副总、供需应副总、销售副总 要点： 1、年度目标任务的提出是根据企业长期策略，以及过往经营业绩上综合提出来的； 2、业绩合同的签订要层层落实，并且公示。,【案例分析】长虹是怎样落实经营计划？,年度业务计划的制定,业务计划的细化、调整及实施控制,公司 总部（1）,各 事 业 部,公司战略框架,年度业务计划汇总,各事业部的业务 范围，经营方

2、针 以及合理的战略,各事业部年度 业务计划的 制定,审核和调整,年度计划分解 至月度滚动计划， 并季度性地进行 年度计划的调整（2）,月度计划实 施并按月编 制控制报告,偏差分析 以及调整 措施的拟 定并审批,一、经营计划目的 经营计划系统是企业最终达到一流业绩的最重要手段之一。 企业各级单位均积极介入业务必计划与预算的制定过程，根据公司整体目标，确定具有挑战性的，并且是可以达到的目标以及相应的行动计划。 作为各层级之一间的“管理合同”，业务计划和预算完成状况是业绩评估的最重要的基础之一，是：,量化的经营目标+行动方案+关键业绩指标,通过业务计划和资金预算，优先重点，保证重上噗项目，明确各单位

3、的资源投入。 是一个动态过程：自上而下制定目标，自下而上制定行动方案，在执行过程中修正、改善。,二、经营计划原则 优秀业绩公司的经营计划系统均遵循一些基本的原则：,三、行动方案 其中，系统详细的行动方案是设置合理并具有挑战性的业务目标的必要前提。,系统具体的行动方案是合理但具 有挑战性业务目标的必要前提,业务计划与资金预算流程实质，是一个自上而下地下达目标任务和自下而上地确认业务目标的交互过程。,集团战略 调整与年 度经营目 标确立,计划制定 前周期性 工作,自上而下，分解 初定目标,质 询,自下而上：确定目标，提出行动方案,具有挑战性的可 实施的业务战略 目标/行动方案 以及切实的预算,跟踪

4、考核，,修正目标,其中，上下级之 间的质疑与接受 质询是上级单位 对初定目标的修 正与下级单位保 持与上级的战略 一致性的重要手 段。,【举例】 业务目标是如何分解到上海分公司，上海分公司又是如何根据市场分析确认业务目标并分析制订行动方案、资金预算。,集团,（电器） 事业部,区域 营销中心,上海 分公司,确定总体目标,分解至各事业部,分解目标,分解至各区域营销中心,分解至各分公司,历史、现状、市场环境预测、差距分析,差距,差距,目标、行动差距,集团,（电器） 事业部,区域 营销中心,质询,质询,质询,制定业务目标、 行动计划及预算,根据事业部的质询结果 进行修订，确定业务计划,根据集团的质询结

5、果修订事业部业务计划,根据事业部的质询结果修订本区域业务计划,根据片区的质询结果修订分公司业务计划,由于区域 营销中心 为事业部 销售派出 机构、事 业部目标 可直接分 解至分公 司,在制订业务计划与资金预算的过程中，各层相关机构/岗位所必须考虑的基本问题：,四、关键职责 集团公司和各事业部组成各自的跨部门常设工作小组并明确小组成员的职责是非常关键的； 集团公司的战略规划工作小组组成： 组长：集团公司总裁 副组长：电器事业部经理、移动通信事业部经理、财务部监、战略规划中心总经理 组员：各副总裁、各总监、财务中心总经理、企管与人力资源中心总经理、各中心第一负责人、战略规 划主管、预算会计主管、事

6、业部总经办主任、财务部经理 事业部的业务计划与资金预算工作小组（跨部门工作小组）组成： 组长：事业部总经理 副总组：市场总监、销售总监、研发总监、制造总监、总经办主任、财务部经理 组员：销售管理部经理、市场部经理、战略营销经理、市场调研经理、各部门第一负责人 小组成员构成仅为举例，不代表实际组成： 明确各小组成员在整个流程中的职责，并真正的落实是业务计划有效指定与实施的关系。,【工作单】典型的经营计划流程的5个步骤,经营计划系统中的具体工作及相关职责：,董事长,公司最高领导层,总部财务中心、战略规划中心,事业部负责人/计划小组,事业部财务部门,事业部各部门/分公司,批准战略规划，设定初步财务业

7、绩期望,根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标,分解、初定各事业部的期望财务业绩指标，下达年度计划编制指导思想和要求,提供各事业部必要的技术协助及指导,汇总各事业部计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议,组织计划小姐设立本事业部业务/预算计划目标；直接领导事业部的业务/预算计划,在事业部负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草业务/预算计划，汇总下属各单位计划,在各部门/分公司负责人直接领导下，制订本单位业务/预算计划，汇总下属各单位计划,批准本事业部计划；呈报公司总部,修改/审批业务计划和预算,对各事业部业务计划营/预算逐一质询,参与质询会，向公司领导提供分析及技

8、术支持,陈述本事业部业务计划/预算,按需要参与质询会,参与质询会，陈述本单位业务计划/预算,接 下 页,得到预算结果，以供了解,如有必要进一步质询/协商；批准计划/预算,汇总修正过的各事业部计划预算，确保公司目标的尽量实现,修正本事业部计划/预算,修正部门/分公司计划/预算,对各事业部业务计划营/预算逐一质询,参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持,陈述本事业部业务计划/预算,按需要参与质询会,参与质询会，陈述本单位业务计划/预算,修改/审批业务计划和预算,最后确 定成文 ，形成 考核、 依据,每季度进行各事业部考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预,每月就各事业部计划完成情况进行跟踪；向

9、公司领导汇报时显的业绩差异,按需要参与考核会 汇报本事业部业务,为考核会准备材料按需要参加考核会,汇报本部门/分公司业绩,接 上 页,经营计划流程整体进度：,操作模块2：岗位素质模型 与 任职资格系统,步骤1：每个岗位都从不同职能角度履行公司赋予的使命，就是完成总任务，因此每个人需建立起素质中各要素的组合状态，并评估每个人的素质模型中的要素得分； 步骤2：明确完成目标任务中的任职资格。,一、能力素质模型与岗位描述的区别 1、岗位描述,人事管理岗岗位描述,岗位描述中的“资格条件”着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学历、工作经验等。,2、素质模型 素质名称：人力资源管理 素质定义：

10、运用人力资源管理理论和专业知识，对人力资源实施全面管理，确保人力资源发展符合 整体战略。 主要应用部门：组织部、人力资源部,能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种行业才能反映其具务该基能力素质的相应等级。,要点： 1、用绩效评价委员会的方式来选定素质项目，用来素计点法来龙去脉评定每人得分； 2、用工作说明书的建立来判断每项事业需要什么样的资格来做； 3、形成XX企业岗位素质模型评价系统及XX企业岗位工作描述系统。,【知识单】 能力素质模型的定义,能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或按岗位有机的组合在一起。可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、绩效管理以及薪酬

11、管理等。 并且由于能力素质需要在日常行为中得以体现，才能为企业带来价值。所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应的关键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度。,（1）是知识、技能及职业素养的整合； （2）与绩效有关联； （3）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为； （4）并且是可以通过培训等手段得以提高。 Scott Parry于1998提出,知识：指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。 技能：指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。能力是可以通过重复性的培训或其他

12、形式的体验来逐步建立。 职业素养：是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。,二、战略应该与能力素质模型结合,企业愿景、使命、战略目标、价值观,产品与服务,组织的核心竞争力,部门的能力,个人的能力素质,能力素质必须能推动战略的实现，以保证 变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来,公司核心能力对 员工素质的要求,能力素质 管理,能力素质 模型,能力素质库,三、行为的定义 人们感受、思维和行动的方式。在能力素质模型中，行为代表能够表现能力素质的一系列可观察的行动。 能力素质与绩效即非充分条件、也非必要条件，但两者有相当程度的关联。,内在影响关系,企业文化,能力素

13、质,员工所处的具体岗位,公司整体的管理架构,行 为,公司内外部所赋予的 机遇,绩 效,外在表现关系,绩效不仅受到个人行为的影响，还受到其他若干因素影响，比如组织架构、企业内部可提供资源、领导者风格等。 行为也不仅受到能力素质的影响，还受到员工所处的环境的种种限制。 但可以肯定的是能力素质与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相关性。这也是为何要运用能力素质模型的原因为了能够通过提升员工能力素质，来协助达到提升绩效的效果。 绩效好的员工一定会表现出某些与众不同或者更为杰出的能力素质。但是由于能力素质好并不是绩效好的充分必要条件；同时还要注意能力素质模型的不断完善和修正。,1、能力素质模型是人力资源

14、管理的重要基础 在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个的员工能力素质模型。,经营目标,企业战略,业务流程,绩效管理,薪酬及激励机制,人员配置,人员培训,人力资源发展战略,组织架构及部门职责,能力素质模型设计,人力资源管理信息系统,组 织 行 为,个 人 行 为,技 术 支 持,考核与评估,2、个人能力素质模型集成,培训与发展,薪酬与晋升,招聘与任用,根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力,个人能力模型,员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果,通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识,评估员工是否达到个人能力素质模型设定的行为表现“目标”,四、能

15、力素质模型构建 能力素质模型包含三大组成部分，核心能力、综合管理能力与专业能力（前台专业技术能力与后台支持管理能力）。例如某银行的能力素质模型构建如下：,核心能力,弱,综合管理能力,强,弱,后台支持管理部门,前台专业技术部门,后台支持管理部门,前台专业技术部门,能力素质层次划分基本原则,1、核心能力示例以客为尊 能力定义：通过了解客户业务以及客户服务知识，理解客户需求，建立并维护与客户或潜在客户之间的良好关系，提高客户满意度最终以提高企业的效益为目标；客户包括在内部客户和外部客户。 适用范围：全体员工,2、综合管理能力示例领导能力 能力定义：理解组织的目标、战略，通过指导、授权、激励员工发展等

16、方式，使员工高效地达成工作目标，最终实现组织目标。 适用范围：以管理人员为主,3、能力素质设计员工专业能力素质的详细设计步骤 专业能力素质一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计步骤为： 1、考虑履行这些职能所需承担的主要职责； 2、每项职责涵盖的主要工作内容； 3、每项主要工作内容中体现的具体行为； 4、最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述。,4、专业能力成果示例以X银行“私人银行业务部”撰写的专业能力为例,能力名称：业务产品成本收益分析能力 能力定义：掌握银行财务知识和核算方法，借助计算机等辅助手段和数 据分析工具，对产品成本、收益，以及客户、渠道、市场等相关信息进行调 整理、分析，以提高效益为最终目的，为管理决策提供相应的分析数据和可 行性建议。 适用范围：私金部、国际