蒋伟良-战略绩效管理

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1、1,战略绩效管理,主讲 蒋伟良 武汉大学管理工程学博士 博华咨询 副总裁 国际注册咨询师,2,课程目的,学员通过课程学习，将达成以下目的和收益： 1、学员通过课程学习，将达成以下收益：帮助学员对绩 效管理知识的观念的转变、理解和认识； 2、掌握KPI指标的设定、绩效的考核评价、工具的使 用； 3、以全景式案例教学帮助HR管理者掌握绩效管理的具 体方法与工具；提高管理者的管理素质和水平，促进组 织目标的实现和工作业绩的提升,3,目录,1. 绩效管理误区和对绩效管理的正确理解,2.KPI绩效管理责任环节的定位和职责,3.KPI绩效管理流程、方法和工具,4. 自下而上的述职,4,绩效管理,一、绩效管

2、理误区和对绩效管理的正确理解,5,美国上市公司绩效管理效果的调查结果,6,一份来自对美国132名高层管理者的调查显示，仅有15%的管理者相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，但有多至43%的管理者认为自己公司的评估体系运做不良，成效不佳。,绩效管理的矛盾事实,7,看不懂绩效管理了！-我们很容易走前人之路,绩效管理毁了索尼？绩效修正主义的蔓延 喜之郎绩效管理实施了10年，却培养了一批“坏人”？ 深圳移动降低KPI数量的背后（疲于应命和集团客户管理质量的下降）和“想象力”管理； 华为总监的联名上书和”抑郁病患者” GE管理者的“弄巧成拙” ORACLE的绩效管理 HR部门的独脚戏，管

3、理者的质疑和压力,小组讨论，根据文章的提醒，找到我们 需要小心规避的绩效管理实施风险点3处。,8,我们的问题是什么？,优秀企业的绩效管理实践问题告诉我们，绩效管理是结构性难题，从理念到行为，是企业管理的核心和精髓，是HR对业务支撑的核心体现（防止为管理而管理，管理成本）； 我们有哪些问题？,9,一段顺口溜,绩效考核中存在的问题,10,绩效管理名义调查各位主管,X理论的假设 1、一般人从本质上说都是不喜欢工作，并且一旦有可能就逃避工作。 2、由于人具有不喜欢工作这一特点，所以大多数人都必须进行强迫、控制以及指挥，甚至要以惩罚相威胁，才能使他们尽到自己的努力。 3、一般的人都愿意被人指挥并且希望逃

4、避责任。,Y理论的假设 1、一般人再本质上并不厌恶工作。 2、外部控制和惩罚威胁并不是能够使人为组织目标而奋斗的唯一手段。 3、激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现等此类高层次需求。 4、在适当条件下，一般人不仅愿意承担责任而且会主动地去寻求责任感。 5、较高的想像力、理解力、在解决组织问题过程中所运用的创造力等各种能力，是非常广泛体现在每一个人身上而非少数人身上。,11,绩效管理知识型员工的提升方法,12,绩效管理的正确理解,13,做8道题,讨论：用YES / NO来回答如下问题： -战略是一个看不见、摸不着的东西 -战略是一个华丽的文本 -战略是老板的发言和想法 -战略是

5、KPI -没有战略也能工作 -战略是年度工作报告和工作计划 -战略是收入和利润目标 -战略是老板的事情,14,战略是什么？-南辕北辙的故事,战略是一个变革过程，变革就是从AS-IS走向TO-BE，也是一个失去奶酪和创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动而非内部； 战略是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的过程，战略建设的过程价值远胜过一个臻美的战略描述文本； 战略需要我们去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题（比如我们的存在价值，我们是谁，我们未来是谁？行业的变迁方向等），这些问题的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激情和机制去创

6、造未来；,15,战略是什么？,战略是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍得的唯一标准就是“如何让我们在有限资源下持续保持竞争优势”； 战略是压力传递过程，我们虽然业绩较好，也处于快速成长，但依然要激发全体员工思考如何“活着”的企业价值问题和保持创业激情；如履薄冰、战战兢兢，让市场压力和竞争压力传递到每个员工身上； 战略是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成战略中心型组织，我们主要的经营重点、业务流程、组织和员工行为需要以战略为核心开展，实现战略制定、战略执行、战略评估和管理的全过程； 战略是沟通过程，战略必须落实到每个员工的理解和行为中，战略不能只是停留在领导层和管理层 没有一家

7、企业可以做所有的事情，不是最佳选择总比没有选择要好。（德鲁克）,16,战略是什么？战略不是什么？,在复杂的市场、政策环境下，对于战略的思考是我们最好的自我保护； 战略的管理过程是技术和艺术的结合，理性和直觉的平衡，企业家创造力和组织执行力的结合；战略管理的价值在于以机制来“步步为营”实现一个假设和想法；（管理基于假设，我们认为假设是真实的） 我们未来的战略不是工具的堆砌和管理理论，分析只是梳理工具，背后应该是组织的深层次思考； 战略不是做一个漂亮的文本和一堆口号，战略以落地为价值标准； 战略不是单纯的领导者想法提炼和文字描述，是我们全体员工的共同思考，其实现更依靠机制和员工执行力； 战略不是去

8、描绘一个已知答案，战略是寻找未来的过程； 军事术语，是指在真正的战斗打响之前，将资源调配到最有利位置的艺术和科学。,17,请给战略下一个定义,请各小组讨论，给战略下一个定义,18,我给战略下的定义,战略是公司实现“活着”并发展的方向、目标和办法。,19,战略定义,企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应成分理解以下几个要点： 企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿。 企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。 为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带

9、来的挑战。 企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久的优势。,20,90%的公司战略无法得到有效执行,21,战略管理的责任定位,各级干部是战略的主要设计者和执行领导主体； 全体员工是战略的执行体（包括干部和普通员工，每个我们人）； 公司高层是公司级战略和年度目标的主要勾画人基于要求，满足股东、客户、员工要求 各级领导和专业团队是战略宣贯的责任主体；（不厌其烦、天天讲、时时讲，一句话、成为睡醒后的第一反应） 核心群体-干部、干部、还是干部！干部要让员工能够在“半梦半醒”中上北京，干部是火车头，要做CRH动力火车，而非普通火车）。 CRH动力火车和普通火车的区别是什么？,22,分组讨论,三个纬度

10、看：从我们的角度看组织绩效； 从我们的角度看管理者绩效； 从我们的角度看员工的绩效。,23,德鲁克的几个观点,1、管理的目的在于有效，组织的目的在于让平凡的人有能力从事不平凡的工作； 2、对组织的考验，就是其绩效精神取得杰出绩效的精神； 3、组织中的“士气”，不意味着“人们在一起相处很好，即和睦相处”； 4、但求无过的危险做的越多，错的越多；,24,什么是绩效,25,RIPPLE EFFECT,26,员工绩效,用正确的方法将事情做正确！ 关注过程结果,27,案例：惠普“911”的营销服务绩效分解分析,1、从过程角度看，绩效是什么？ 2、从结果看，绩效是什么？,28,一个自上而下的过程，金字塔的

11、基层,29,一个共同面对的难题, ,30,十个容易犯的错误,31,十个容易犯的错误,32,考核定位,33,讨论绩效管理和绩效考核是一回事情吗？明显看到的区别是什么？,34,绩效管理的发展历史,35,什么是绩效管理,36,绩效管理是和组织绩效紧密相关的,37,绩效管理和考核的区别,38,一个历史的创造,1990年，美国诺兰诺顿学院的1年项目：未来的绩效管理模式研究； 美标、苹果、南方贝尔、杜邦、通用电气、HP、SHELL； Analog Devices的创新启发； 平衡计分卡绩效驱动指标；最早是绩效工具。,39,建立平衡计分卡系统建立战略体系的过程,传统的财务的衡量是一种滞后指标（lag ind

12、icators） 衡量，显示的是因过去的行动获致的结果 平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素”（performance drivers 它包含的未来“绩效的驱动因素”，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次,40,平衡计分卡发展历程,21种语言,18种语言,5种语言版本进行中,2003年12月,(1992年12月) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance,(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work,(1996年1月) Using

13、 the Balance Scorecard as a strategic Management System,(2000年9月) Having Trouble with your strategy? Then Map It,(2004年2月) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets,Robert S Kaplan,41,平衡计分卡作为一个管理系统,被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 对组织的使命和战略给以阐明和实施 传播战略目标和衡量（评估）方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定计划、确定目标

14、联系起来 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习,42,平衡计分卡具有完整的战略执行体系,43,平衡计分卡战略地图是战略执行工具,44,化战略为行动的平衡计分卡框架,愿景 与 战略,财务层面,为了财务成功，我们对股东应如何表现？,客户层面,为了达成愿景，我们对客户应如何表现？,学习与成长层面,内部流程层面,为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？我们必须擅长哪些流程,45,到底平衡在哪里？战略是灰度管理,短期财务目标 财务目标 有形资产 关注客户需求 滞后指标 结果指标,长期战略目标 非财务目标 无形资产 关注内部流程及成长 领先指标 动因指标

15、,46,到底平衡在哪里？战略是灰度管理,短期和长期的平衡； 财务和非财务的平衡； 内部和外部的平衡； 过程和结果的平衡； 人和事的平衡； 战略和策略的平衡； 目标和指标的平衡；,47,1.战略被转化为具有因果关系的四个层面,愿景与战略,财务层面,为了财务成功，我们对股东应如何表现？,客户层面,为了达成愿景，我们对客户应如何表现？,内部流程层面,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？,学习与成长层面,为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？,48,客户层面,客户是实现财务指标的唯一源泉： 客户所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的承诺转化

16、为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额等。,49,客户层面业绩指标,战略服务 / 产品的年增长率 每个客户的平均收入 重点客户销售比重 每种客户类型的平均利润率 客户认知的品牌价值 产品提供的广度 第一时间解决的投诉 客户忠诚度 客户渗透率 客户满意度 每个员工服务的客户 员工对客户满意度的认知调查 知识性员工 客户关系深度 客户的市场占有率 服务 / 产品类型的市场占有率 推销和广告的费用 获得一个新客户所需的推销和广告费用,每个客户的净利润 每月投诉次数 每个客户区域的净利润 假货渠道数量 每个区域新客户的数量 新客户销售的百分比 无盈利客户的百分比 相对于竞争对手的价格 产品 / 服务的取消率 成功销售给客户的产品数量 / 范围 现有客户的推荐率 要求完成时间 每个