晨光培训管理体系设计及操作指南

《晨光培训管理体系设计及操作指南》由会员分享，可在线阅读，更多相关《晨光培训管理体系设计及操作指南（83页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、晨光人力资源管理培训系列之二 培训管理体系设计及操作指南,华夏基石企业管理咨询有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd.,二零零八年五月 中国 上海,为什么企业要重视培训?,随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要,企业竞争的本质是人的竞争： 据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足； 几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力； 企业司空见怪的管理人员“

2、高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成 不断变化的环境 对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍 竞争的压力,国家竞争力综合考量下的干预,请牢记 知识就是力量！ 知识就是技能！ 知识就是价值！ 汶川地震中的截肢决策再次印证了这一点,越来越多的企业将培训/学习作为战略发展的工具，通过学习/培训达到两个纬度能力的发展： 提升企业能力，包括 个体能力发展培训：业务能力与职业水准 组织能力发展培训：知识整合与个体能力到企业能力转化 组织外影响力：品牌与关系，如微软/爱立信/GE 提高企业适应力，包括 组织内部的适应力：价值/文化认同与目标发展共识 组织对环境的适应力：感知与适应能力,今天，企业培训

3、不仅仅是提高员工的KSA（知识技能态度）,适应力,能力,培训的 战略作用1,战略推进与发展： 提高员工胜任力 员工技能发展 摩托罗拉全球领导力发展,组织融合： 行为与核心价值发展 提高员工凝聚力 思科人认同,变革推动： 响应变革 拓展变革能力,企业内部能力的发展,培训的 战略作用2,文化/品牌 输出 GE,产品/服务 输出 微软/思科,资源/关系 发展 爱立信/惠普,企业外部能力的发展,一流企业的培训观,美国每年培训费用支出550亿美元 GE一年培训费用高达10亿美元 惠普每位员工年平均培训费用2.6万美元 华为一年员工培训费用近2亿人民币 联想一年培训费用一亿 国内其他企业？ 晨光文具？,持

4、续成功的企业无不在培训上投入巨大 而忽视培训工作的企业没有一个具有持续发展力,GE培训： 创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力，具体： 促进：GE员工的成长与发展 分享：GE各业务部门传播最佳实践经验、公司的举措以及学习的经验 传播：公司的文化与价值观,联想培训： 培养具有联想血型的人，联想认为： 企业有血型，符合这种血型的人，成为联想的员工，否则与联想无缘 联想需要的三种血型： -能独立做一摊事的人 -能带领一帮人做事的人 -能审时度势，一眼看到底的领军人物,一流企业的培训观,为什么许多中国企业不重视培训,企业培训不投入 的理由/原因,培训无用论认为企业培训

5、无作用或不值 培训风险论人才市场化导致培训为别人做“嫁衣”或害怕员 工能力增强留不住人 经营压力大无法平衡工作与培训时间或舍不得资金投入 缺乏专业人才或资源想培训无人/无办法执行,企业培训投入了 但效果不佳,很多企业进行相应的培训投入，但效果不佳： 企业培训成为专业职能部门/领导者的事情 培训并未达到预期目的，效果转化率低 。 。 为什么？,为什么培训效果不佳,没有将培训与公司经营目标联系起来 没有通过培训发展组织绩效,没有采取正确的培训方式,没有将学习应用于工作,什么是培训的正确解决方案？,有效推进培训的实践解决方案,组织的培训与学习是一个系统的思考和过程,解决之道,组织保障：必须明确培训利

6、益相关者的责任 机制牵引：政策与任用机制，提升内驱力 价值定位：基于实践的问题解决 培训方式：行动式 培训计划与实施：分层分类，渐进推进,培 训 工 作 目 标,建立双赢式的培训体系 提升员工队伍的整体素质 提高公司整体管理水平 把公司建成一个学习型组织 为实现公司战略目标作贡献,把因员工能力不足、态度不积极而产生的机会成本浪费控制在最小限度。,提高员工的知识水平和工作能力，从而提高工作的能动性，达到自我实现的目的,公司总体目标：,部门培训目标：,个人培训目标：,培 训 架 构 设 计 的 指 导 思 想,培训部需要重点解决的问题,在各种培训中应长期坚持的几个基本原则,要预先制定培训后期望达到

7、的目标 对培训的组织者、授课人、参加培训者都要有及时的考核和评估 参加培训者要能从培训中有收获、有满足感 培训的方式要多样化 不同目的、不同层次、不同类别的培训要采用不同的方法,培训的责任相关者,关于培训： 1、培训的本质：培训是对员工知识、技能、观点加以提高的过程。即通过指导 员工行为的不断改善，提高员工/组织绩效 2、培训只有同时满足组织与员工发展需求，才能达到和谐与满意的水平 3、为了达到有效，培训需要以学员为中心，而不是培训者为中心 4、有效的培训不是强迫，而是帮助、激励学习者主动去学习,谁需要培训： 1、对雇主：应该将培训与发展作为组织运行不可或缺的构成部分 2、对员工：应该将培训与

8、发展作为贯穿个人发展的一生过程,培训的责任： 1、个人：对培训有最基本的责任投入时间、精力与金钱 2、管理者：培训的落实依赖所有层次的管理者，应将培训纳入到管理的主要 活动中确认培训需求；创造有利于学习的环境；过程监控； 结果评估 3、老板：培训成效的主宰者将培训融入核心策略；给予足够培训资金；要求 经理履行培训职责 4、政府：通过立法对有利于培训的环境加以保护 5、专业机构：需要与雇主保持密切接触，以确保培训计划和学习设计能够与不断 变化的发展需要 6、HR/培训专业人员：帮助管理者管理组织内的学习/培训不仅仅是教师， 而且应是催化剂、调解人、推动者。所以需要理解组织主要目标、建立和保持 组

9、织对培训/发展与自己的信任,最高管理层 人力资源副总,培训经理,培训管理 职能机构,HR开发 指导委员会,制定、批准培训战略、政 策及培训计划、预算等,培训需求调查： 计划制定 项目实施 评估、考核 存档及记录,人员,机构,主要职责,各部门经理,员工,经理/培训部,培训经理,员工能力管理 岗位技能培训 推动应用,提出要求/参加 培训/并应用所学,培训管理体系逻辑框架,ISO10015的规范标准,ISO 10015:1999 和 GB/T19025-2001的标准：确定培训需求、设计和策划培训、提供培训、培训监视、评价培训结果五个环节,1、确定培训需求,2、设计策划培训,3、提供培训,4、评价培

10、训结果,监视,系统型培训模式（美国陆军最早采用，应用最广最普遍）,系统型培训模式模型图,海尔的培训模式,培训管理的一般流程,一、培训需求分析与计划制定,培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。 培训需求分析是中国企业培训开发工作中十分突出的一块短板： 问题：培训需求调查遇到的困难有哪些？,企业战略与管理本身缺乏标准 内部沟通不充分性 缺乏专业工具/人员,培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动 培训需求分析实际就是寻找“压力点”,需求分析就是要对信息进行过滤和发掘需求的本原,天气好冷喔，手都快结冰了- 其实你人很好 - 你人真的很好

11、- 你人真的真的很好真的 - 你的条件真的很好 - 。 你真可爱 - 你真的很可爱 - 你真的是超级可爱耶- 别人都说你条件不错耶- 别急嘛，我们可以先作朋友-,快牵我的手吧，大木头,我不想跟你在一起,你的条件真的还没好的我想要的地步,猪头，离我远一点,我真的不想跟你在一起。,猪头！不要像小朋友一样黏啦,你真的很幼稚,你真幼稚,我可以趁这个时候找男朋友,我从来没这样认为过。,1、有效培训需求分析的主要任务,培训需求分析任务1： 为什么培训（培训的目的） 谁需要培训（培训的需求对象） 培训什么（培训的内容） 培训的深度与广度（培训的目标）,培训需求分析任务2： 企业对培训的态度 培训可能的障碍与

12、问题,培训需求分析任务3： 企业具有的培训资源 可利用的外部资源有哪些,2、培训需求调查领域,参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯,问卷调查 小组访谈 工作跟踪,直接面谈 问卷调查 绩效考评,3、培训需求分析基本关注点,问题需求：解决问题,组织需求：策略发展,个人需求：发展与绩效,e化、国际化、学习性组织、 顾客为中心、企业文化,差距分析、前程规划、 接班人计划、 销售业绩、团队士气,销售业绩不佳、团队士气低落、 竞争压力、成长瓶颈,基于业务与绩效发展,基于职位能力,基于变革与创新,基于组织学习,调查： 公司的战略目标及对人力资源质量（技能标准） 公司的战略目标及人力资源数量

13、公司的战略目标及人力资源结构化 变革问题：战略调整、适应变革等,3-1、组织需求调查,培训需求调查表从未来机会分析,3-2、个人需求调查,发展的需要 解决绩效的需要,个人发展计划,角度,发展,培训需求调查表从绩效不佳分析能力需求,3-3、问题需求调查（示例）,管理问题：作业流程、制度、管理盲点等 项目问题：项目成立、推进等 眼前问题： 服务水平差 销售能力不足 跨部门沟通与合作困难 计划与目标管理技能缺乏 不会时间管理 管理者角色错位 员工满意度低,4、培训需求分析的流程,1、原始需求回顾 如：需要对销售人员进行全面职业化方面的培训； 建立企业全员培训方案 2、确定调查的目标 如：了解职业化认

14、识和非职业化核心表现与问题 3、确定调查的核心内容 如：职业化意识 职业胜任能力 职业化行为 4、选择调查方法/调查问卷设计 如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法 5、制定调查计划 如：调查目的与目标；主要参加人员；主要调查内容与方法；主要活动与安排 6、调查实施 7、撰写培训需求调查报告 如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、结果与结论 主要建议与说明,5、有效的培训需求调查方法,1）观察法-到员工实际工作现场了解员工工作技能、行 为表现、主要问题的分析方法 适用性-生产作业与服务性工作，其他有一定参考,观察对象： 时间： 进行的工作项目： 工作行为流程： 工作完成情况：

15、主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等） 改善内容：,2）资料信息分析法-从既往资料、文案等分析培训需要 包括：计划书、培训记录、绩效总结等,1、公司发展与变化 公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公司；发展太阳能 新业务；员工人数从1500余人发展到4000余人 2、管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人 3、期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管 理者的要求”；举办一次“如何有效沟通”培训； 培训部组织3次“新员工培训”；,3）面谈法 主要内容类别 对培训的认识与看法 对履行工作成效的评价（自己、他人等） 对工作问题/障碍解决的分析 对培训的需要（内容的、方式的、形式的等）,4）问卷调查法 -发放调查问卷形式获取培训需要的方法,行为调查分析法： A01、我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A04、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A05、我确知我将于何时及