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1、 国美人资绩效005 绩效考核管理规定绩效考核管理规定V3.0目 录1.目的22.范围23.名词解释24.职责25.管理制度25.1绩效管理原则25.2考核周期35.3绩效管理工作主要环节35.3.1绩效管理流程图35.3.2绩效管理的具体要求35.3.3工作表现评估工作主要环节45.4特殊人员的绩效评估75.4.1试用期员工75.4.2新转正员工85.4.3调岗员工85.4.4休假人员85.5在考核过程中主客体的职责85.5.1管理者85.5.2被管理者85.6绩效沟通95.6.1目的95.6.2要求95.6.3各级考评人员评定员工工作表现时应注意以下事项95.6.4沟通内容建议三部分组成1
2、05.7绩效申诉115.7.1申述程序115.7.2处理申诉原则126.工作流程127.注意事项128.附件121.目的为规范和完善国美集团绩效管理体系，明确公司绩效管理的导向、目的、原则，使绩效管理辅助于集团战略的达成，特拟定本规定。2.范围 2.1适用范围：国美电器总部各中心、各大区、各分部。2.2发布范围：国美电器总部各中心、各大区、各分部。3.名词解释3.1 SMART原则，即：S-具体的，M-可衡量的（尽量是可量化的），A-可实现的，R-符合实际的，T-有时限的。3.2业绩考核:指考核员工在公司的业绩达成状况。3.3工作表现评估：采取“直线经理评估多角度反馈”的方式，对员工的日常工作
3、表现进行评价，同时强调部门主管人员要加强对员工日常行为表现的关注。4.职责4.1总部人力资源中心绩效管理部负责绩效管理相关制度、文件、表格的拟定，负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调整和监控。4.2总部人力资源中心绩效管理部、大区人力资源部、分部人力资源部依照公司授权对日常绩效管理工作进行跟进和监控、并负责制度执行过程中的指导与监督。4.3总部各中心/部门、大区各部门、分部各部门负责绩效管理制度的执行和落地，并负责部门员工日常的沟通和反馈。4.4总部人力资源中心绩效管理部、大区人力资源部、分部人力资源部负责评估申诉、奖惩申诉的受理、调查、处理和沟通、反馈。5.管理制度5.1绩效管理原则5.1
4、.1公司以素质模型评价（包括综合素质评估和业绩评价两个维度）为主要评估方式。5.1.2通过KPI及目标管理方式，科学地订立各单位、各部门、各岗位的阶段性（长、中、短期）工作目标，监控目标达成过程中各个环节、节点的工作情况，及时发现并解决过程中出现的问题。5.1.3在绩效管理的过程中，关注管理者与员工之间的持续沟通与交流，管理者需对员工实施绩效辅导、帮助员工提高工作胜任力、建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 5.1.4实施过程中关注员工日常行为表现，客观、公平、公正地评价员工，保证激励决策正确、有效。 5.1.5最大程度地激发和挖掘个人潜能，为组织计划和决策提供支持。5.2考核周期根据不同的岗
5、位性质及级别，实行月度、半年度考评。 5.3绩效管理工作主要环节沟通5.3.1绩效管理流程图绩效规划沟通1.制定绩效目标及计划结果应用7. 晋升、薪酬激励8. 学习与发展绩效执行2.计划跟进与调整3.过程辅导与激励绩效考核4.绩效评估5.绩效反馈、绩效面谈6.个人能力发展计划沟通沟通5.3.2绩效管理的具体要求5.3.2.1绩效指标制订的原则：5.3.2.1.1公司战略、目标分解的原则：公司的战略、目标从上到下逐层分解，作为各级员工考核的重要依据。5.3.2.1.2价值驱动原则：公司的业绩、管理考核能够系统确保公司的价值驱动与价值成长，从财务指标，客户指标因素，公司内部流程，到员工的学习与发展
6、要素，促进公司全面成长。5.3.2.1.3关键指标分解原则：作为考核核心的关键业绩指标针对每个岗位职责进行提炼分解，同时关注考核当期企业整体战略及导向。5.3.2.1.4 SMART原则：指标设定遵循SMART原则。5.3.2.2制定工作计划及考评指标。依据公司战略及目标，各中心和部门制定自身的战略和目标。直接上级在部门年度战略的基础上，把部门战略及工作目标分解至每个岗位。员工在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提炼出本考核周期的工作目标及计划，并与直接上级讨论确定，作为当期的工作方向与考核依据。5.3.2.3考核内容：各级人员的考评都以综合素质评价和业绩评价为评价依据，二者各占50%
7、。针对管理人员增加管理风格测评，以了解管理人员的领导风格，作为领导班子搭建的参考。5.3.2.4绩效计划的跟进与调整（时间：贯穿于考核周期的全过程）。在绩效计划执行过程中，如出现重大调整，员工与直接上级应及时确认目标、计划的修订，并重新填写绩效计划表。重大调整指以下情况：A.取消或者新增权重大于20%的绩效目标、事项。B.现有绩效权重变化（增减）超过20%。5.3.2.5过程中的沟通与辅导（时间：贯穿于考核周期的全过程）。直接上级应跟进员工目标、计划的执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中存
8、在或潜在的问题。5.3.2.6结果应用：此考核作为绩效奖金发放的依据。5.3.3工作表现评估工作主要环节5.3.3.1基本原则5.3.3.1.1公开性原则：绩效管理的流程和标准、程序、方法、时间进度等事宜都保证其透明度。5.3.3.1.2客观性原则：绩效管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。5.3.3.1.3开放沟通原则：在整个绩效管理过程中，管理者和被管理者都要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，出现问题或不同意见应在第一时间进行沟通。5.3.3.1.4差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工 作内容
9、制订贴切的衡量标准。5.3.3.1.5常规性原则：绩效管理要作为各级管理者的日常工作职责。对下属做出正确指导。激励和评价是管理者重要的工作内容，绩效管理必须作为常规性的工作。5.3.3.1.6发展性原则：绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此考评者和被考评者都应将提高绩效作为首要目标。5.3.3.2各环节的具体要求5.3.3.2.1工作表现评估项目制订的原则（由人力资源中心（部）制订）：工作表现评估依据不同岗位的职能，分为管理人员评估和非管理人员评估两种。5.3.3.2.2考核内容。考评主要是以素质评价和业绩考评为依据，二者各占50%。A、素质评价包括：价值观、知识、经验和技能。B、
10、业绩考评指标包括：战略目标实现、财务指标实现状况、重点工作目标实现情况、专项工作完成情况、日常工作完成情况、团队考核/系统排名情况等指标。C、管理人员风格测评领导风格会因人、因事而异，但无优劣之分，也是为了帮助管理人员了解自己在领导下属时常用的领导风格，从而更好调整和管理自己。具体考评可见下表： 注重事的管理 善于倾听，合理妥协，柔性强 有感召力，善于调动员工积极性，提升团队凝聚力，发挥团队集体力量。 决策果断，集权 宏观战略意识强，擅长外部协调，眼光长远 挑战现状，打破常规，创新意识强，重组整合能力强；善于治理“乱世” 专业管理能力强 注重人的管理 有主见，坚持原则，刚性强 亲力亲为，身先士
11、卒，严于律己律人。 充分沟通，授权 执行力强，关注细节，擅长内部管理，善于抓住现实机会 作风稳健，考虑周全，恪守规则，日常运营能力强，善于治理“治世” 全面管理强均衡5.3.3.2.3适用范围。此评估适用于半年度/年度评估、员工试用期转正评估、员工薪金/职务/职级调整评估、开业支援评估、代理转正评估等方面。5.3.3.2.4评分标准。直接上级在对员工进行工作表现评估时，要对被考评者的工作表现有清楚的认识和界定，这要求考评者平时要观察和记录被考评者的工作，记录关键事件，以保证考评时有理有据。考评单项满分为5分，评分标准如下： A.优秀A/超越目标a（45分）：即表现一贯良好，能达到或经常超越本岗
12、位所要求的胜任程度。B.中等B/基本达到预期b（24分）：即表现一贯能达到工作要求。C.差C/低于预期c（02分）：即表现达到要求，但经常未能完全达到满意程度，有待改进。5.3.3.2.5年度考评结果。考评结果是把人排列在国美九格图中，即工作业绩6 Ca可用3 Ba可重用1 Aa重用8 Cb可用4 Bb可用2 Ab可重用9 Cc不用7 Bc可用5 Ac可用超越预期目标a基本达到目标b低于预期c综合素质优A中B差C5.3.3.2.6评估方式：直线上级评估制和多角度反馈、隔级领导确认的方式。5.3.3.2.7评估反馈。A.直接上级面谈。考评结果最终审批结束后，部门直接上级应与员工进行面谈，肯定成绩
13、，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认本考核期的评定结果。直接上级需填写绩效面谈记录表，并及时汇总到各部门、各中心，并报人力资源部备案。5.3.3.2.8制订个人能力发展计划。此发展计划适用于经理级/部长级以上管理人员。员工根据绩效评定与反馈结果，填写个人能力发展计划，并与上级最终确定，作为下一步的行动指南。5.3.3.2.9结果运用。综合评价Aa、Ab的人员可优先进入核心骨干，并作为晋升的优先考虑人选，同时也可以优先获得加薪或公司内外相关培训的机会。综合评价Aa、Ab、Bb的员工方具有参选年度公司级优秀员工的资格。对综合评价Cc的员工要给予足够的关注，且在考核年度内
14、不得晋升。5.4特殊人员的绩效评估5.4.1试用期员工不参与绩效评估。（对于任职岗位应该履行的职责、达成的相对短期的目标、专项等，同其他员工一样参与考核。）5.4.2新转正员工转正满1个月及以上的人员应参加所有绩效评估评估与排序，转正当月不参与全面的绩效考核与评估。5.4.3调岗员工参加绩效考核与工作表现评估。调入部门依据调出部门所做的“提前考核”结果，结合员工在本部门的表现进行评估。员工参加工作时间超过考核期一半时间，需要参加排序。参加排序部门的直接上级负责与员工进行绩效面谈。5.4.4休假人员考核期内休假不到一半时间的人员，需要参与业绩考核与工作表现评估，并参加评估排序；休假超过一半时间的人员，参与评估，但不参与排序。5.5在考核过程中主客体的职责5.5.1管理者管理者必须把绩效管理作为管理过程的重要组成部分，有效地利用绩效管理，提高自己的管理水平。在行为评估过程中，各级管理者应该关注员工的发展，注意观察员工的日常行为，指导、帮助、激励和约束下属，使下属尽快成长起来。下属的工作表现与业绩是各级管理者绩效的重要体现。A.填写评估表B.平衡分数C.绩效面谈D.提出改进计划 E.制订培训及发展计划F.跟踪其表现5.5.2被管理者员工只有通
