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1、0,Getting a good start 好的开始是成功的一半（1）,我们如何开展项目,McKinsey公司顾问客户服务培训手册,保密,本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。,2000年12月,1,1. 我们如何开展项目 A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望,2,1.我们如何开展项目 大多数进行中项目的客户关系由客户
2、服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定了客户对项目反馈的基本参数。 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的角色。 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所需要做的。,我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事情和各种情况下你的角色和责任,注：客户服
3、务团队，简称CST(Client Service Team)。一组具有相关、互补技能的麦肯锡员工在一段较固定的时间内为客户取得高效的改善。,3,1-A：不同项目中麦肯锡的不同角色,项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的，综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支
4、持这些战略。 这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要随之变化。,4,1：独立的问题解决者（problem solver）,相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离，补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下，往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。 这时，您将会花大量的时间在办公室里，分析、讨论，并定期向客户汇报项目进展。,5,客户适度的参与，单个业务单元的战略研究项目通常是这种模式（下页的
5、图表11说明了此类项目的典型流程）。除了有一个全职协作的客户方小组外，我们还要经常与客户的关键人物开讨论会，来确立双方的对项目共同的理解和各自的责任，同时充分利用他们的经验和专业知识。 这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过程中的共同承担责任、提出解决方案。,2：解决问题伙伴(Problem-solving),6,认可客户战略所希望达成的目标,在不考虑所服务的市场的前提下，确定组织模式的优劣,理解客户面临的问题和挑战（如需求供给出
6、现问题）,分析环境及潜在的变化；徽观中的供应商、竞争者和分销商,寻找有可能获得竞争优势和实现战略目标的机会（如：现有新的竞争基础、现有/新的行业结构）,客户能否展开竞争；竞争对手如何反应；服务对象如何反应；会导致什么肃的财务结果；从中挑选最优方案,作出实施计划，相京戏调整组织结构和运模式以支撑战略的实施,重新审查实程、环境及行业链的变化，进行相应的调整,阶段一,二,三,四,五,六,七,八,目标,定义业务单元,定义决定战略的环境,进行环境分析,形成战略的假设,测试不同的 策略结果 并选择最优,实施,调整,业务单元战略研究流程决定何处、何时以及如何竞争,图表11,7,客户高度的参与。例子如下页的“
7、全面运营绩效（ Total Operational Performance）”咨询项目，这种项目中麦肯锡培训并管理一个较庞大的客户队伍，由他们负责收集数据，运用恰当的方法分析，并就三个纬度（成本、质量和服务）的绩效提出自己的意见。这种模式可以在短期内处理大量的信息并充分利用客户对自身运营的经验和知识。把提建议的权利和责任交给将来实施这些建议的人将会大大提高未来成功的可能性。我们通过保证高质量的工作，扮演向导、教练、榜样、沟通员的角色以保证每个人知道发生了什么及其重要性，来贡献我们的价值。 因为客户承担了分析的主要工作，您应该管理其他人的工作，同时处理可能出现的障碍。这个角色要求非常高的沟通能力
8、和敏感度。,3：流程管理者,8,Total Operational Performance Focus：提高成本/质量/服务的绩效,确定项目的这个设计 挑选并培训管理团队 建立TOP项目和基本预算 计划沟通的日程 建立持续的人力资源计划,产生并评估解决方案,为项目作准备,再次评估方案并作最终结论,对已达成的结论制定实施计划,实施,建立 数据库,确定每一个TOP项目组的任务 确定支持上述目标的每一个活动 确定最终产品和服务 估算每一个最终产品的成本,分析目标、活动和终点产品 产生第一轮的解决方案 评估这些方案,与更高层次的管理者、供应商和客户验证方案 TOP项目组的管理者向管理委员会作讲解 委员
9、会评估方案并决策,委员会将同意的方案与TOP小组沟通并由其制定实施计划 实施计划交给管理者以获得批准,TOP项目小组实施 阶段进展向高级管理者汇报,阶段0,1,2,3,4,5,图表12,9,4：流程设计者及协助者,与客户是伙伴关系，“能力构建（Capability-building）”项目是很好的例子。下页（图表13）显示了为支持战略实建立新能力的例子如依靠成本竞争转向靠服务竞争，这种情况下，我们的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施，简单说，赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题。为了实现这个目标，我们帮助个人理解变化的必要性，认识变化的必要条件同时付诸新行动。当大的变化发生的
10、时候，我们往往需要同时在由上向下的方向设定，由底层开始的绩效提高和跨职能的流程重组三方面努力（例子请参见图表14）。 您可能会参与分析变化的必要性并分析一些细节，也可能设计并组织讨论会，或引导客户这样做并领导执行此工作的客户小组。尽管分析和综合的能力也很重要，但引导客户注意力、认识并克服个人或群体对变化的抵触、以及灵活调整项目流程将是保证项目成功的关键技能。,10,建立制度技能：流程诊断和设计,1.评价绩效和前景,2.研究战略 价值特征（what?） 价值传递（how?）,3.定义及认识技能 宏/徽观技能 认识技能水平 决定价值,4.重新定义重要工作 确认 新/旧行为,5.设计技能培训计划 系
11、统 结构 员工 风格 共同价值,6.准备好变化 责任 能力 各种水平,7.由上向下的行动计划 领导力 创造能力 关注能力 提升学习,8.由底向上的行动计划 Pilots 1000flowers,图表13,11,公司的演变：三维领导,顶层领导,职员,运营,2.从底层开始的绩效提高。 利用公司不同的小组用新方法解决问题、提高绩效：客户分析、寻根分析（Root-cause analysis）、范例、工作重新设计,1.由上向下的方向设定。在整个组织中选择重点并为绩效提高进行环境准备 目标设定 远景 整体流程设计 培训 沟通 考核,3.跨职能的流程重组。 用新的方法开展活动和控制信息流，以实现成本、质量
12、/时效管理的新突破,图表14,12,5：客户个人的辅导员,任何一个项目中，每个顾问都在某种程度上扮演这个角色。当一个项目的主要目的是这样时，往往由高级顾问（管理层成员：MGMsManagement Group Members）来承担这一角色而非顾问团队。 在您职业生涯的初期，您很可能没有机会扮演这一角色，但是在绝大多数的项目中您都有机会成为客户项目团队成员或客户方管理人员的辅导员。,13,绝大多数项目因办事处或项目经理不同而不同，也因客户的广泛性而不同。在某些国家，当地文化决定了客户会在所有项目中都有广泛的参与；而在另一些地方，我们的团队通常只和小规模的客户团队一起以较少互动的形式工作。总体来
13、看，我们扮演独立问题解决者的项目在减少，而作为流程管理者、设计者、协助者的项目在增加* 。主要的项目都是以解决问题伙伴的形式出现。 理解您在项目中的角色可以帮助您确定哪些技能是您最需要的，同时也意识到您在您的首个项目上取得成功的因素并不一定是以后的项目中必须的。,不同项目间我们的角色差别巨大,*：您会听到人们谈及“三角形P”项目， “三角形P”指业绩中心、,14,图表15,“P” 关注绩效的员工激励流程,People,Purpose,Process,Performance,15,图表15（续）,“P” 的核心要素,P,16,1-B： 麦肯锡咨询项目的典型流程,1）项目初始化 项目商谈 撰写项目
14、建议书（LOP） 组建团队 2）项目启动 向客户介绍项目团队和项目 召开项目启动会 结构化工作,3）设计解决方案 阐明假设并验证假设 寻找事实并分析 得出结论 4）报告 5）实施,17,尽管我们的角色和客户面临的问题的多样性决定了没有任何两个咨询项目是完全一致的，但绝大多数项目都要经历如下五大阶段：初始、启动、设计解决方案、报告和实施（图表16） 。不过，每类项目会侧重某些阶段。例如：一个业务单元战略项目会在第三阶段解决问题期间投入的时间最多；而一个建立组织技能项目可能会在第五阶段项目实施阶段投入更多的时间。 这一节描述了一个典型项目，可以帮助您了解项目流程和您在其中的角色。,1-B： 麦肯锡
15、咨询项目的典型流程,18,典型咨询项目流程,图表16,19,1）项目初始阶段,公司咨询项目的主要来源： 的咨询项目来自于现有客户的续单 20%的咨询项目来自合伙人直接打单或其它接触方式 其余的项目来自三年内未合作的老客户再次接触 初始化阶段我们有一些相关细节工作需要完成，包括准备书面协议，通常是项目建议书（LOP-Letter of Proposal）；同时组建项目团队。,20,项目商谈,1）项目初始阶段,项目商谈一般由MGM负责。麦肯锡的原则是每个客户要有至少两个MGM以扩大经验基础，提供持续服务并建立质量保证。如果这个项目的项目经理已经确定，他/她也可以参与到商谈中。如果是一个核心服务团队
16、为客户工作，那么项目的目标是在客户的日程上争取优先权。 对于新客户，MGM要确定了解客户现状和需求 所需要的分析，还需要同客户方的高级管理人员会谈以了解他们面临的问题。需要确定客户的问题是否在我们能力所及的范围而且客户足够重视他们的问题并愿意为此支付费用。通常，还应当访谈客户的经理们，看他们是否在行动需求上达成一致。如果问题达到了这些标准，那么商谈阶段就结束了。如果MGM们确定我们可以帮助客户同时客户出于建设性的原因也选择了我们并愿意执行我们的方案，那么就该开始讨论人选、时间和项目管理了。 此间，您的工作是：为MGM做会议准备，查阅新项目文档并进行行业、竞争对手、财务分析。如果你被指定进行一个分析，一定要查看MGM的新项目文件，因为这些文件通常会包括同一客户的其他项目建议书，项目建议书经常是相关的。,21,撰写项目建议书,1）项目初始阶段,在与客户商谈之后这通常需要较长时间MGM会和项目经理一起拟订一个文件，通常
