全面预算培训－v5+0－金锄头文库

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1、全面预算管理培训,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,全面预算介绍,如何理解： “全面预算管理”？,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,计划循环程序,定义远景目标,建立战略意图,制定战略计划,分享战略计划,评估战略计划,制定年度预算,评价年度预算,年度计划,制定个人计划,评估个人计划,个人计划,长期计划过程,短期计划过程,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,组织的计划程序,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,如何实现战略目标？,什么是执行力？

2、 “未来不是预测出来的，而是自己创造出来的” 三星的座右铭,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,预算内容,费用预算人员预算投资预算行动方案,销售预算产品预算生产预算项目预算,每个部门,经营部门,资金预算预算汇总平衡预算风险分析,财务部门,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,公司为什么要做预算？,明确目标,计划功能战略目标的分解和具体化，数字化；,评价业绩,控制经营,协调部门,配置资源,评价业绩和激励功能通过实际与预算的比较，衡

3、量业绩，贯彻激励机制；,控制经营行为功能通过对收入和支出的合理性和与目标的差异分析，纠正偏差，调整方向；,沟通与协调功能明确自身和相关部门的目标，有利于增强部门间合作，统一认识；,分配资源功能合理安排资金，做到收支平衡,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,预算复杂吗？,预算是谁的任务？谁需要预算？,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,什么情况下需要预算这个工具？,$,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,全面预算如何来落地？,信息系统基础管理工作企业文化职业经理人,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,预算编

4、制的前提和基础工作？,全面培训经理人员设计财务管理体系设计考核体系组织机构制定公司战略产品与服务的业务特点预算指导与要求信息系统与预算工具财务部与各个部门工作职责预算管理实施的战略节奏,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,预算技能的培训内容,对本部门的未来进行预测和规划并接受答辩的能力；从企业战略角度贯彻和执行预算的能力；预测技术，比如：如何获得和掌握大量的市场和竞争信息；如何判断包括管理模式和商业模式在内未来的变化；如何获得和利用过去的历史数据和业绩指标；如何理解公司业务或者产品增长或下降趋势；如何分析行业的增长和下降趋势；如何预测公司的

5、市场份额；如何判断生产能力的变化和新增加的投资；如何判断新增加的人员或者组织结构的调整带来的影响以及其他数字预测技术。,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,预算与业绩评价,以人为本，经理负责制科学体系，指标说话成本中心、利润中心、投资中心问题：利润中心遍地开花拍脑袋不患贫患不均,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,业绩评价与预算,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ h

6、ttp:/,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,你是职业经理人吗？,制度？规矩？人？法制？环境？市场？,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,如何在预算中讨价还价？,“ 预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ 钓鱼”行为。 “ 预算松弛”产生的原因： 1.目标不一致和利益冲突 2.信息不对称 3.规避不确定性带来的风险 4.防备上级鞭打快牛 5.缓解业绩评价的压力,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http

7、:/,预算编制原则,指收入和费用的确认应当以收入和费用的实际发生和影响作为确认计量的标准。凡是当期已经实现的收入和已经发生或应当负担的费用，不论款项是否收付，都应作为当期的收入和费用处理；凡是不属于当期的收入和费用，即使款项已经在当期收付，都不应作为当期的收入和费用。,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,预算内容,费用预算人员预算投资预算行动方案,销售预算产品预算生产预算项目预算,每个部门,经营部门,资金预算预算汇总平衡预算风险分析,财务部门,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,费用、人员、投资（模板）,每个部门都要做，以成本中心为

8、单位成本中心.txt 以千元为单位，日期从2006年P12开始分十二个期间（2006P12，2007P1-P12）为了汇总方便，不要改变模板结构和已有内容汇总时按照部门，产业，公司，合并报表的顺序科目说明,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,与预算相关的概念,组织结构与成本中心成本中心每一个人一定属于一个成本中心成本中心可以是一个部门，小组，或者个人或者什么都没有成本中心也可以是一种费用类型成本中心是为了管理需要而设组织结构代表上下级关系和工作的组织方式为业务需要而设,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,组织机构图e.g. 产品规

10、共同费用的分摊费用的分摊与资金的分摊,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,与预算相关的概念,投资购买固定资产和无形资产，与成本中心挂钩费用除了生产材料和投资以外，与成本中心挂钩项目费用或者资产性质，统计指标，不一定与成本中心挂钩人员包括人数和工资，与企业规模相适应，与成本中心挂钩直接人员，间接人员,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,与预算相关的概念,费用、项目、投资与期间的关系权责发生制预估合同与付款,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,费用预算,注意事项：不是有了预算就是可以开支的很多费用公司都是有标

11、准和制度的对于每一项费用都必须是可以解释的与所创造的价值相关与过去的记录可比的虽然不创造价值但是绝对不可避免的损失在合理范围之内的,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,投资预算,生产性投资与客户和市场份额相关企业发展目标相关扩大生产规模维护与更新，保持生产和服务能力经营性投资与公司生产和服务的规模相关维护与更新扩大规模实际执行前，属于扩大规模的要有可行性研究报告投资的折旧费用在工具或者指导里面提供自动计算（不用填）投资的预算必须是各个部门在与资产管理部门协商一致的基础上制定的，报告给财务部,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,投

12、资和人员的预算,投资各部门在与资产管理部门取得一致意见后，将预算报给财务各个部门对后12个月的部门资产购置作出预测人员与工资各部门应了解自己的人员费用及未来的人员流动安排，由各个部门来编制人员工资预算，与人事部达成一致意见后各个部门报告给财务部对后12个月的人头数及工资作出预测,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,行动计划不能用数字表述的重要活动重要指标员工满意度重要的时间里程碑新产品开发项目进度系统的实施改革的行动,参见后面的预算例子,行动计划、时间表、KPI,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,存货根据预算指标保持库存量

13、最小化 (P1-P12) 快速满足客户需求通过培训使及时发货率达到98 (P5.2007) 综合通过率：94% 全面、彻底地实施数据过程控制 (P1.2007) 新产品爬坡为项目小组提供广泛的专业技术培训 (P3-P5.2007) 扩大产量为扩大产量选择最佳生产区域或者合作厂商 (P4.2007) 成本及时解决生产废料问题 (目标： 3%) (P1-P12),行动计划e.g. 制造部,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,KPI 生产能力 8万台/星期成本缩减 10% (标准配置) 及时交货率 93% (每日准确度) 一次性通过率 75% (电测) 生产率 500台

14、/直接人员/星期存货周转 44天报废原指数,行动计划e.g. 制造部,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,预算内容,费用预算人员预算投资预算行动方案,销售预算产品预算生产预算项目预算,每个部门,经营部门,资金预算预算汇总平衡预算风险分析,财务部门,致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ http:/,产品、项目、生产、销售,产品（规划）至少包括产品型号，预计时间表（ID确定时间，MD确定时间，模具时间，试产时间，量产时间），预计的BOM，基本产品定义，承担产品的研发部门（或者可能的产品方案来源）（时间到日）项目（研发、中试）产品研发前期投入和固定成本表（项目费）具体到型号和月份项目费用与成本中心费用的区别生产（制造、外包）生产安排表，至少包括：产品型号，试产时间，量产时间，生产方式安排，采购量，生产量，库存成品，库存料，委托加工料，付款销售（市场、售后）至少包括：产品型号，

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