四川移动流程重组与it规划-知名咨询公司毕博(ppt_105页)

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1、四川移动通信有限公司 流程重组与IT规划 第二次项目阶段汇报会 2003年4月2日,Page 1, 2003 BearingPoint, Inc.,今日议题,流程重组与IT规划第二阶段概述 业务与管理流程的重组设计 大客户管理流程 新产品推广流程 战略管理流程 支持流程重组的组织架构与IT规划 流程重组对组织架构的要求 流程重组对IT规划的要求 下一步工作,Page 2, 2003 BearingPoint, Inc.,前一阶段调研诊断的初步结论,I. 主要问题表象,职能部门与生产中心之间职能交叉重叠，如客户界面不统一，形成多头对外 市场反应较慢，对市场竞争与变化不够敏感，有业务流失 部门之间

2、牵制扯皮多，管理方法得不到实施 市场、客户、效益等分析不足，决策人不能及时拿到灵活准确的信息,II.可能的问题症结,1. 组织架构平行机构过多，且缺乏责、权、利统一，职能清晰的业绩责任中心,2. 业务流程缺乏整体性，跨部门流程不顺畅，难以适应市场变化,3. 管理流程不健全，缺乏明确的控制点与相应流程支持,4. 信息系统缺乏整体规划，业务、管理系统相对分散独立,III.治理改善的主要举措,明确组织架构 决定组织架构的短期演进及长期模式 明确部门或中心职责,针对关键业务流程（如大客户管理）进行流程重组,针对关键管理流程（如战略管理流程）进行流程重组,提出对信息系统的整体要求 对IT系统进行统一规划

3、,Page 3, 2003 BearingPoint, Inc.,第二阶段在调研诊断的基础上提出优化改进方案,5周,4 周,3周,时间,访谈了李总和陈总 进行了3场IT系统访谈，包括数据中心、营销中心与计费中心，参观了各类数据业务支撑系统、大客户管理系统、营帐系统与客服系统。 启动了大客户管理流程试点，进行了又一次大客户深访：西南航空 设计了大客户管理/网络支撑流程、新产品推广/网络支撑流程与战略管理流程 分别提出了具有可实施性的和具有前瞻性的组织架构初步建议 从财务、人力、流程与技术四方面对IT现状做出评估，并提出了流程重组对于IT系统的需求 70个子流程细化入岗,第1阶段 调研诊断,第2阶

4、段 优化改进,第3阶段 实施规划,已完成,目的,了解四川移动目前状况，特别是业务流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距,工作方法,内部调查、专家访谈、讨论会 外部客户访谈、座谈会,现有业务流程的业绩改善目标 目前IT系统的调研诊断,重新设计操作性强的关键业务流程，并设计相应的组织结构框架,团队讨论分析 头脑风暴会 专家访谈 地市试点,关键业务流程手册(1.0版) 部分试点和修正的业务流程手册 对IT系统的需求,Page 4, 2003 BearingPoint, Inc.,业务与管理流程重组概述,大客户管理*,针对主要问题,新产品推广*,战略管理,主要建议,项目进展状况,对于大客户的多维

5、度细分需要加强 客户需求分析, 客户规划能力需要加强 客户成本效益评估需要加强,按地域，行业，用量，态度等对大客户进行多维度细分，深入了解客户需求 通过定期，定性，定量的分析制定个性化的需求方案，设计客户发展规划，主动提供产品和服务 加强成本盈利分析，评估客户所能带来的收入，利润以及增长趋势,已设计大客户管理流程手册1.0版 在成都市选西南航空进行大客户试点,对市场，客户与销售渠道的分析处于起步阶段 部分新产品的推出仅仅迫于竞争压力，统一规划不足 产品成本效益评估需要加强,对市场，客户与销售渠道进行分析，深入了解需求，进行针对性强的宣传促销 对数据与语音等新产品推广统一规划 加强成本盈利分析，

6、评估产品所能带来的收入，利润以及增长趋势,已设计新产品推广流程手册1.0版,战略规划的流程建立处于起步阶段，战略规划与年度计划的衔接需要加强 战略管理的规划制定、实施、反馈和控制各个环节需要有效的支持,引入市场为驱动的战略管理体系，建立战略规划与年度计划的衔接机制，并通过流程加以固化 明确战略管理体系的设置对内部管理体系的要求及相应的衔接机制,已设计战略管理流程手册1.0版,*包括网络支撑,Page 5, 2003 BearingPoint, Inc.,流程重组对组织架构的要求概述,大客户管理*,针对主要问题,新产品推广*,战略管理,主要建议,项目进展状况,客户界面不统一，存有多头对外的现象

7、对大客户缺乏深入的了解,组织架构贯彻以客户为中心的原则，前端部门以客户类别划分，统一大客户界面 对大型集团客户加强行业的专业化管理,已反映在组织架构的初步建议中,已反映在组织架构的初步建议中,已反映在组织架构的初步建议中,所有流程,省公司对地市市场营销及建设维护管理力度需要加强 现考核指标难以支持新的业务及管理流程及组织架构,进一步推进省市一体化；市场营销及建设维护等部门直接向省公司汇报；地市保留一定的监管责任 结合惠悦的指标体系，使之适用于明确后的组织架构,已反映在组织架构的初步建议中,支持的流程,*包括网络支撑,新产品推向市场速度慢 开发与推广需要统一的市场策划,组织架构按前后端的指导方向

8、逐步调整，使其流程化 建立新产品管理机制，对数据，语音等新产品作统一规划,战略管控的力度有待加强,进一步充实战略管理的人力与技能配备,Page 6, 2003 BearingPoint, Inc.,流程重组对IT系统的要求概述,针对主要问题,主要建议,客户信息分散，尤其是专线客户的信息有待进一步整合 经营分析与客户关系管理需要加强,在现有信息结构上建立整合的客户信息数据库 升级经营分析系统，加强营销销售操作层面上的支持，进而建立CRM客户关系管理系统,企业决策者难以准确及时地获取战略管理所需的数据,建立统一的管理信息平台，根据数据模型与标准化数据格式，使数据采集自动化,业务系统与管理系统的接口

9、尚处于手工状态 前端业务系统与后端网管系统需要进一步整合,进行EAI企业应用整合, 提供数据总线,大客户管理*,新产品推广*,战略管理,其它流程,支持的流程,对于产品与渠道的效益分析不足 新产品解决方案需要系统的评估,建立ABM作业成本管理系统，对产品与渠道的成本与效益进行评估 建立新产品解决方案数据库, 整理并保存已有的客户解决方案, 进行新产品评估,*包括网络支撑,Page 7, 2003 BearingPoint, Inc.,四川移动项目小组人员全面参与了流程重组与IT规划的各项工作,工作内容 项目领导 大客户管理*流程 新产品推广*流程 战略管理流程 组织架构初步建议 IT规划,四川移

10、动流程主导人员,四川移动流程主导部门,吴蔚, 贾明珂，涂越秋,姚德宏，周大军，杨梅影,计费中心，信息中心，网管中心,伍思源，何丰，刘云，王林，陈可，张宗法,企业发展部，财务部，人力资源部,尹顺茂，王凌燕，朱晓蕾，李周,数据部，数据中心，计划部，建设中心,市场部，营销中心, 网络部,伍思源，何丰,企业发展部,*包括网络支撑,廖主任，饶主任,企业发展部，信息中心,Page 8, 2003 BearingPoint, Inc.,下一阶段的主要工作,第三阶段 IT规划,内部达成共识,实施推广,主要工作,时间,根据反馈意见适当调整、细化流程手册 制定IT规划 项目最终汇报会 （成果交付） 四川移动内部达

11、成实施的共识 落实流程重组与IT规划所需的政策及接口要求 省公司架构或岗位的调整 省公司考核奖惩机制的实施 省公司业务与管理流程的实施,4月,5月,6月,7月,8月,四川移动负责实施,Page 9, 2003 BearingPoint, Inc.,希望领导做的主要判断,对流程重组设计方案的评估 1. 大客户管理*流程 2. 新产品推广*流程 3. 战略管理流程 4. 组织架构初步建议 5. IT规划,原则及方向是否正确,提出的建议是否可指导实施,说明/评语,*包括网络支撑,Page 10, 2003 BearingPoint, Inc.,今日议题,流程重组与IT规划第二阶段概述 业务与管理流程

12、的重组设计 大客户管理流程 新产品推广流程 战略管理流程 支持流程重组的组织架构与IT规划 流程重组对组织架构的要求 流程重组对IT规划的要求 下一步工作,Page 11, 2003 BearingPoint, Inc.,建立以客户为中心的流程体系是流程重组的目标之一,客户,客户 细分,售前,售中（产生订单）,执行订单,售后服务,帐务管理,网络运行,网络维护,网络计划,网络建设,新产品开发,新产品推广,财务管理,战略管理,流程接口,人力资源管理,设计原则,流程体系以客户为中心，市场为导向，战略为驱动，带动所有业务与管理流程，贯穿前后端，整体运作 业务与管理各流程之间建立接口，消除断点，形成闭环

13、 联系流程化的组织架构与业绩考核体系,Page 12, 2003 BearingPoint, Inc.,今日议题,流程重组与IT规划第二阶段概述 业务与管理流程的重组设计 大客户管理流程 新产品推广流程 战略管理流程 支持流程重组的组织架构与IT规划 流程重组对组织架构的要求 流程重组对IT规划的要求 下一步工作,Page 13, 2003 BearingPoint, Inc.,大客户管理流程*重组的根本目的在于解决目前面临的焦点问题,主要问题,具体建议,进展状况,按地域、按行业、按产品等类别对大客户进行多维细分，并通过定期、定性、定量的分析制定个性化的需求方案 加强对客户所处行业发展趋势和未

14、来业务需求的分析，并善于从客户自身发展战略、所处竞争环境等多个角度出发设计严谨和持续的客户发展计划，以提供前瞻性的服务和产品 加强成本盈利评估，根据客户所能带来的收入、利润以及增长趋势针对性地进行优化大客户管理,主动、系统、流程化、规范化的大客户多维分析有待加强，为客户发展规划和策略制定提供基础 在实际的大客户关系管理中，工作重点仅停留在满足客户知晓率、上门率等，而对将客户所处行业特色、发展趋势与移动服务相结合进行的分析方面存在不足，因而主动开发与客户业务发展相配套的产品服务、抢占市场先机的能力较弱 对不同客户群尚缺乏有效的成本效益评估,*包括网络支撑,大客户管理*流程手册1.0版 明确大客户

15、定义 大客户管理流程 大客户与相关流程的接口 网络运维流程附录 西南航空大客户试点启动 关键细分市场确立 现实需求和潜在需求分析 业务竞争性分析 业务发展战略分析 客户发展规划 中短期举措可能带来的财务影响,Page 14, 2003 BearingPoint, Inc.,大客户定义及具体分类标准,重要大客户,党政军、公检法、工商、物价等国家重要部门 消协、新闻媒体的主要负责人和重点人员 当地社会名流,大客户必须为签约客户，大客户可分集团大客户(包括重要大客户)和信誉大客户。实行大客户经理制，原则上以不低于本省个人大客户1/400的比例、不低于本省集团大客户1/50的比例设立大客户经理；对于大

16、型集团客户，按行业进行管理,大客户定义,划分为：,信誉大客户,当地全球通签约客户中连续3个月平均话费达到一定额度且无欠费的客户列为信誉大客户 原则上该类客户的数量应占个人签约客户总数的10%(含)以上，且对企业的整体收入贡献达一定比例以上,集团大客户,指集团规模较大，话费支出额在所有集团客户中排前列的集团客户和经审批的重要集团客户。 原则上应占集团客户总数的30%(含)以上，集团客户等级按重要性、数量规模、整体消费水平等指标进一步细分,划分依据,此类客户虽消费额不高，但具有广泛和深远的社会影响性，因此保障此类用户的通话稳定性具有重要的社会效应,此类客户的消费额是所有大客户中最高的，通常拥有较高的收入且本身对资费价格不敏感，因此稳定的话音质量和必要的服务是他们成功进行业务开展的保障,部分集团