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1、MTP-2 目标管理,大 纲,目标在管理上的意义 績效管理的演進 如何建立管理基準 目標管理體系之展開 建立衡量目標的基準 訂定目標的SMART原則 如何落實目標管理,目標在管理上的意義,目標是創造績效的指標 目標用來整合資源與團隊合作 目標用來激發個人的意願與能力,績效管理的定義,利用有效的管理工具/ 系統方式 來衡量、評估與改善 員工與部門 於固定期間對於公司的績效表現,績效管理之演進,企業經營的績效觀點,績效管理與目標管理之關係,績效管理有許多工具 目標管理（MBO） 方針管理（TQM） 客戶滿意（Customer Satisfaction） 走動管理（MBWA） 平衡計分卡（Balan
2、ced Scorecard） 目標管理是績效管理中的一種有效工具,平衡計分卡（Balanced Scorecard）,什麼是目標管理,意義： 透過目標及標準之規劃、執行、考核、改善來員工及部門之績效成果，並關注員工能力與心態之發展。,為什麼要推動目標管理？,激發組織與個人往共同方向目標努力 使管理的成果看得見 激發員工自主性與創造力 作為不斷改善進步的工具,目標管理與公司整體制度之關連,分析：推動目標管理的困難點在哪裡？,目標管理體系展開的六步驟,公司願景與策略,願景與策略之展開（例）,步驟一：設定目標,目標的分類 目標在管理上的意義 目標管理與績效考核之範圍 如何設定目標 目標設定用表格,目
3、標的分類,依對象區分 依功能區分 依價值區分 依性質區分,依對象區分的目標,依功能區分的目標,生產目標,人事目標,銷售目標,財務目標,研究開發目標,依價值區分,依性質區分,*Q、D、C、S,*K、S、A,如何設定目標？,目標思考的出發點 設定目標的途徑 設定目標的SMART原則 設定目標時的注意事項,目標思考的出發點（1）,問題導向 看得見的問題 待發掘的問題 未來性的問題 顧客導向 從顧客需求分析 從市場趨勢分析,目標思考的出發點（2）,競爭導向 目前競爭情勢分析 如何創造競爭優勢 願景導向 從公司整體利益思考 從未來願景方向思考 成長導向 檢討自我能力瓶頸 思考自我生涯發展,目標設定思考用
4、表,設定目標的途徑,由上而下（Top Down） 由下而上（Bottom Up） 上下雙向共同研討,目標設定之展開,年度目標由上而下依部門別展開,目標之展開,公司中期經營目標設定表,1,處級中期經營目標設定表,2,第 期 部門別年度經營目標設定表,3,設定目標的SMART原則,S (Specific) 具體明確的 M (Measurable) 能夠衡量的 A (Achievable) 可以達到的 R (Relevant) 相互關連的 T (Time-Bound) 設定期限的,具體明確的原則（ Specific ）,WHAT 重點項目 WHY 為什麼做 WHEN 何時完成 WHO 誰來負責 WH
5、ERE 在哪裡做 HOW 如何做 HOW MUCH 做多少,能夠衡量的原則（Measurable）,運用數字加以量化 營業額、利潤、費用、成本 期限、次數、天數、速度 良品率、不良率、回收率 將不易衡量對象予以量化 客戶滿意度、員工士氣、公司形象 利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點,目標量化實例以採購部門為例,對利潤之貢獻度 交貨之時效 （例）：過期之訂單 延遲交貨之斷料比重 延遲交貨之斷線次數 採購之價格 材料品質 供應商之可靠度 訂單數量及存貨週轉率 客戶滿意度 （例）：使用部門之回饋意見,可以達到的原則（ Achievable ）,依照本身的能力條件 依據內外部可用資源 依據市場發展
6、的情勢 區分階段按步實施,相互關連的原則（ Relevant ）,公司、部門、個人目標相連結 由上而下設定目標 由外而內設定目標 由大而小設定目標 目標彼此不衝突 可運用系統圖法展開目標,善用系統圖法展開目標,設定期限的原則（ Time Bound ）,設定目標達成的時間期限 在目標執行過程，設定中間檢核點 強調行動速度與反應時間 依不同期間設定階段性目標 (年度、月份、週別、每日目標),目標設定用表格,年度目標展開表 部門目標展開表 目標管理卡 員工年度工作目標表 目標卡,年度目標展開表,部門：,期間：,部門目標展開表,年度：90年,月份：10月,單位： 部 課（組）,頁次1/1,目標管理卡
7、,員工年度工作目標表,目 標 卡,業 務 目 標,自我啟發 培 植,目標,(達成過程) 期中追蹤,目標變更 進行情形 指導事項,前 期 目 標,備 註,備 註,前期目標,目標變更 無 進行情形 各該目標大概都照預定進度進行 指導事項 建議零件小商品的收集方法,步驟二：訂定衡量基準,目標設定的簡單公式 定出主要績效指標（ KPI ） 設定KPI數值（Value） 訂出時間期限（ Deadline ） 目標重要度配分（ Weight ） 訂定衡量之方法 訂定KPI之問題與對策,目標設定的簡單公式,什麼是KPI（主要績效指標）,KPI是Keep Performance Indicator之簡稱 KP
8、I是將績效區分不同的領域，例如：產品開發、品質、生產、採購、顧客服務等 要具體描述KPI，例如：新產品上市速度、月產量、交貨準確率、品質不良率、成本降低率、客戶滿意度、人事流動率等,如何訂定KPI數值,從整體目標及上司要求來決定 從可行性分析來規劃 參考過去的數據與經驗 考量部門間的協調合作程度 積極展現企圖心 建立可衡量的基準值,定出主要績效指標（ KPI ）,KPI 開發新產品項目 達成營業收入 減少品質不良率 改善生產流程 降低顧客抱怨次數 提昇顧客服務技能 減少人事流動率,Value 3項 180億元 1.0%以內 72小時 比去年減少20% 開課100小時 5%以內,目標制定表(例)
9、,訂定衡量之方法,個人自我評量 專人進行衡量 運用機器設備測量 主管現場了解 採取產出與投入之比率 訂出milestone加以衡量 利用工作進度管理會議,步驟三：計劃行動方案,有效計劃的技巧 如何擬定行動方案 如何規劃可用資源 評估計劃的可行性 計劃常見的問題與對策,有效計劃的技巧,澄清計劃目的 收集掌握事實 針對事實思考 擬定計劃方案 下決策與整合,運用系統圖法展開行動方案,步驟四、績效考核,1.績效考核三層面 2.行業別考核之要素 3.績效考核之流程 4.績效考核之步驟 5.組織與個人的績效考核 6.績效考核的各種方法,投入面之績效考核,意義 強調人員自我要求部份。認為只要找對人，績效表現
10、就會好。 考核內容 以人格特質（如勤快、忠誠、敏捷等）與能力（例如管理才能、語文能力等）為主。 常用的考核方式 能力評核、性格評核 範例 好的銷售人員具備的特質包括：外向、人際親和度高、合作性強等,過程面之績效考核,意義 有些工作需強調生產過程的正確性時，員工在工作過程中的努力多寡即是最好的績效考核指標。 考核內容 以員工工作過程中之行為、努力情況與工作態度為主。 常用的考核項目 職務執行態度考核 範例 生產線的員工動作符合規定按步就班；量販店的收銀員動作迅速，對待顧客之服務態度良好。,產出面之績效考核,意義 有些工作不易獲得投入或過程資料時，產能的多寡即可做為客觀的績效考核指標。 考核內容
11、以客觀的生產資料為主。例如：銷售人員的銷售量；中高階主管的部門營運績效。 常用的考核項目 業績評核、產品瑕疵率。 範例 銷售人員強調銷售量；管理人員強調管理營運績效。,績效考核之步驟,Step1. 蒐集資訊 Step2. 資料分析 Step3. 實際考核 Step4. 綜合調整 Step5. 回饋追蹤,步驟五：績效面談,1.績效面談流程 2.績效面談檢核表 3.績效面談前之準備 4.有效進行績效面談之提示 5.績效面談應避免事項 6.主管在績效面談時應有的態度 7.績效面談常見的問題探討,績效面談之流程,Step1.良好氣氛開場 Step2.進入主題 Step3.告知考核結果 Step4.主管
12、傾聽部屬自述 Step5.探討溝通 Step6.設定下期工作目標 Step7.雙方面談內容 Step8.結束面談 Step9.整理面談記錄,如何進行工作績效面談 Dos for Appraisal Interview,單獨面談，避免干擾 良好氣氛，切入主題 表達你的看法、建議 實際工作，就事論事 注意員工想表達內容 提供員工開放的空間,主管在績效面談應有的態度,就事論事而非只有批評 問題導向而非預設立場 有相同感受而非局外人 平等地位而非高人一等 開放心胸而非自我保護,實例研討-1,員工的意見與主管不一致時， 怎麼處理？,實例研討-2,員工拒絕當場簽名認同時， 怎麼處理？,步驟六、績效改善,1.工作績效不善的原因分析 2.有效改善績效之方法 3.個人發展計劃(IDP) 4.如何激勵員工創造績效,有效改善績效之方法,1.啟發良好工作態度 2.教育訓練提昇能力 3.溝通協調團隊合作 4.制度流程合理改善 5.主管關心現場指導,Q&A,
