运营管理杜刚第四讲能力计划和综合生产计划

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1、Capacity PlanningCapacity Planning Aggregate PlanningAggregate Planning 能力计划和综合生能力计划和综合生 产计划产计划 伊索寓言：给猫挂个铃铛伊索寓言：给猫挂个铃铛 从前，在一座大房子里有一群老鼠。这些老鼠不断地遭到一从前，在一座大房子里有一群老鼠。这些老鼠不断地遭到一 只机灵的、非常勤奋的猫的攻击。于是这些老鼠召开了一次只机灵的、非常勤奋的猫的攻击。于是这些老鼠召开了一次 会议，讨论如何解决他们的问题。一个年轻聪明的老鼠站起会议，讨论如何解决他们的问题。一个年轻聪明的老鼠站起 来提出了下面的解决方案：“当这只猫出现时来提

2、出了下面的解决方案：“当这只猫出现时,如果我们能够如果我们能够 昕到他的声音，我们就能够及时逃跑。所以，我建议在这只昕到他的声音，我们就能够及时逃跑。所以，我建议在这只 猫的脖子上挂个铃铛。”猫的脖子上挂个铃铛。” 众老鼠对这个精彩的解决方案报以众老鼠对这个精彩的解决方案报以 热烈的掌声。这时，一只上了年纪的老鼠背着手踱上讲台。热烈的掌声。这时，一只上了年纪的老鼠背着手踱上讲台。 他不紧不慢地说：“我倒只有一个问题，谁去给这只猫挂铃他不紧不慢地说：“我倒只有一个问题，谁去给这只猫挂铃 铛呢铛呢?” 。 这则寓言告诉我们，决这则寓言告诉我们，决 策固然重要，但决策的最策固然重要，但决策的最 后目

3、的是切实可行的执行后目的是切实可行的执行 与落实。与落实。 “想想看，为什么从来没看过被老鼠挂“想想看，为什么从来没看过被老鼠挂 上铃铛的猫？”上铃铛的猫？” 案例：某公司产品有千种、客户案例：某公司产品有千种、客户 也有数百个。想问大家两个问题：也有数百个。想问大家两个问题： 销售部销售部在接单以后或者接单过程中， 为了更好的满足客户，他对公司组 织生产会有什么样的希望？ 作为一个制造部门制造部门或者生产部门生产部门， 库房及采购这些部门对销售会提什 么样的希望？ 市场部门希望：市场部门希望：订单越多越好、工厂 生产和组织要适应客户需要、能够任 意查单、品种越多越好。 制造部门希望：制造部门

4、希望：最好能满足最大生产 能力、订单最好不要变化、品种少一 点、批量越大越好生产效率高、涉及 变更不要有。 如何解决这个矛盾？如何解决这个矛盾？ 屁股决定思想！屁股决定思想！ 库存无限大、制造时间无限小库存无限大、制造时间无限小！ 质量、成本、交货期！质量、成本、交货期！ 缺少协调部门！缺少协调部门！ 案例分析：一位中层管理干部的苦恼 我们是一家私营系统集成公司，老板自己我们是一家私营系统集成公司，老板自己 做业务，叫我做“质量计划”方面的工作，做做业务，叫我做“质量计划”方面的工作，做 ISO9000和和ISO14000以及计划管理，实则有以及计划管理，实则有 责无权，又要我做绩效管理体系，

5、负责员工考责无权，又要我做绩效管理体系，负责员工考 核，又是责外有责核，又是责外有责员工反映说公司是一言员工反映说公司是一言 堂，什么都是老板说了算；老板说是大家怠工，堂，什么都是老板说了算；老板说是大家怠工， 要我出方案。给我的印象是老板想在现有工资要我出方案。给我的印象是老板想在现有工资 基础上要员工多干活！而员工则说要在现有工基础上要员工多干活！而员工则说要在现有工 资基础上增加工资，再考核大家！我现正进退资基础上增加工资，再考核大家！我现正进退 维谷，并且，计划作为基础的基础，却基本仍维谷，并且，计划作为基础的基础，却基本仍 是空白，根本没有经营计划，年计划更是无影是空白，根本没有经营

6、计划，年计划更是无影 无踪，从来没做过！但从与老板不多的几次交无踪，从来没做过！但从与老板不多的几次交 流来看，觉得老板关心的流来看，觉得老板关心的不是计划，而是考核不是计划，而是考核 员工！盯着员工拼命干活！员工！盯着员工拼命干活！ 综合计划 主生产计划 物料需求计划 车间生产计划 综合计划 主进度计划 月或周计划 日作业计划 制造型制造型 服务型服务型 生产行业现状生产行业现状 生产计划安排不合理生产计划安排不合理， 导致大量生产资源的导致大量生产资源的 闲置和浪费闲置和浪费 生产线之间的产品类型生产线之间的产品类型订单量分布不均匀订单量分布不均匀， 造成各别生产任务不平衡造成各别生产任务

7、不平衡 生产计划安排不合理，生产计划安排不合理，就会增加生产成本就会增加生产成本， 高成本的产品导致在市场竞争中也处于劣势高成本的产品导致在市场竞争中也处于劣势 业务分析业务分析-编制生产计划影响因素编制生产计划影响因素 库存平衡 决策支持 生产、运营 成本 营销 预测 销售 数据 基地 产能 MPS 运算 生产行业生产行业生产计划整体解决方案生产计划整体解决方案 采购订单 生产订单 委外订单 车间作业计划 工 艺 路 线 能 力 参 数 物料需求计划/能力需求计划 产 能 设 置 库 存 平 衡 主生产计划/粗能力计划 销 售 预 测 销 售 订 单 决策层 产品规划/市场分析 资 源 清

8、单 决 策 参 数 可行 可行 执行层 计划层 可行 生产行业生产计划解决方案框架生产行业生产计划解决方案框架 决策支持 营销预测 集团MPS 库 存 管 理 销 售 管 理 决策参数 销售周期 产能设置 生产计划 粗能力计划 产品组 能力计划验证 外协单位 生产基地 MRP/MPS 采购订单 生产订单 委外加工 车间生产 核心理念核心理念：集团管理集团管理 在垂直方向建立起集团管控体系，共享集团资源，并从产品、产能、销 售、成本、库存等各角度进行集团管控。 集团公司 营销中心 计划办 运营中心 生产部 生产基地1 产 品 组 产 能 经 销 商 库 存 生产基地2 生产基地3 . . . 资

9、源共享资源共享 （生产（生产/人力人力/ 设备设备） 计划集中计划集中 （主计划主计划/需需 求求/） 集团管控集团管控 （编制（编制/审核审核/ 分配分配） 产 品 组 产 能 经 销 商 库 存 产 品 组 产 能 经 销 商 库 存 运营成本 运营成本 运营成本 计划过程计划过程 短期计划 车间生产 计划 人员安排 中期计划 销售计划、生产与预算计划 仓储计划、人员计划、合同 长期计划 企业目标 R&D、设备更新及定位 三 个 月 两 年 5年或更长 详 细 程 度 资源计划 综合生产计划 （Aggregate） 需求预测 Front end Engine Back end 主生产计划

10、（MPS） 物料需求计划 （MRP） 车间作业计划 （PAC） 库存信息 能力需求计划 （CRP） 物资供应计划 （PM） 工业生产计划体系工业生产计划体系 时间能力 计划 物料清单 BOM 工艺文 件 在整个生产计划中的地位在整个生产计划中的地位 需求预测 订 单 总生产计划总生产计划 Aggregate Planning 产品决策 能力决策 可获的原材料 外部能力 主生产计划 生产能生产能 力度量力度量 重要性重要性 产出度量：如汽车厂年产100辆汽车 投入度量：可利用的设备台数 最大能力 正常能力 过大浪费 过小不能满足市场需要 生产能力定义及重要性生产能力定义及重要性 能力利用率能力利

11、用率= 实际能力 设计最大能力 100% 美国美国： 从19481990平均利用率为82% 最高为91% (1960年经济景气时) 最低为72% (1982年被日本超过时) 能力利用率能力利用率 确定需求与现有能力之差确定需求与现有能力之差 制定候选的能力计划方案制定候选的能力计划方案 评价每个方案（定性和定量），评价每个方案（定性和定量）， 做出抉择做出抉择 估计未来的能力需求估计未来的能力需求 能力计划决策步骤能力计划决策步骤 能力计划编制与管理技术能力计划编制与管理技术 能力计划编制与管理技术能力计划编制与管理技术 能力计划与技术能力计划与技术 资源需求计划 粗能力计划 能力需求计划 输

12、入/输出控制 相应的生产计划相应的生产计划 总生产计划 主生产计划 物料需求计划 车间作业管理 负责人负责人 上层管理人员 上层管理人员 生产计划员 车间计划员 计划期计划期 长期 中长期 中期 短期 生产能力的调节生产能力的调节 （1 1）改变库存水平）改变库存水平 （2 2）新聘，解聘来改变劳动力的数量）新聘，解聘来改变劳动力的数量 （3 3）超时或减时来改变生产率）超时或减时来改变生产率 （4 4）转包转包：更高的工资，失去顾客的可能：更高的工资，失去顾客的可能 （5 5）聘用非工作日的工人：超市。餐馆）聘用非工作日的工人：超市。餐馆 生产能力的调节生产能力的调节 综合计划：综合计划：组

13、织企业一年左右的中期生产 计划，“综合”的含义就是把企业的主要 产品或服务归为一类，视为一种产品。 综合生产计划综合生产计划是主生产计划前制定的 主要目的主要目的：明确生产率、劳动力人数和当前库存 的最优组合 描述：描述：在已知计划期内，每一时段t的需求预测 量为Ft,以最小化生产计划期内的成本为目 标，确定时段t=1,2,T的产量P，库存量 It,劳动力水平Wt 生产计划系统所需投入生产计划系统所需投入 生产 计划 竞争者行为 外部能力 （如分包 商） 当前生产 能力 现有原材料 市场需求量 经济状况 生产中的 活动 库存量 现有劳动 力 公司 外部 公司 内部 追逐策略 当订货变动时，雇佣

14、或解雇工人，使产量 与订货相一致。 稳定的劳动力水平变化的工作时间 通过柔性的工作计划或加班改变工作时间， 进而改变产量。 平准策略 可以用浮动的库存量、订单积压和减少 销售来消化缺货与 剩余产品，保持稳定的劳 动力数量与产出率。 基本生产成本基本生产成本是计划期内生产某一产品的固定固定 与变动成本与变动成本，包括直接与间接劳动力直接与间接劳动力成本，正常与加 班工资。 可变动的劳动力成本可变动的劳动力成本典型成本是雇佣、培训与 解雇人员的成本。 库存成本库存成本主要组成部分使库存占用资金的成本。 延期交货成本延期交货成本包括由延期交货引起的赶工生产 成本、失去企业信誉和销售收入的损失。 综合

15、生产计划技术及例子分析综合生产计划技术及例子分析 下面以满足CA&J公司的要求为例， 说明如何利用电子表格方法电子表格方法比较四种 策略。最后讨论应用线性规划的更复 杂的方法。 企业一般使用简单的试算法制定综合生产 计划。试算法包括计算不同生产计划方案试算法包括计算不同生产计划方案 的成本，并从中选出最佳方案的成本，并从中选出最佳方案。电子表格 软件会有助于这一计划过程。精确的方法 如线性规划与仿真计划经常在电子表格软 件中得到应用。 应用试算法例：应用试算法例： 假设我们将为CA&J工资制定未来6个月的生 产计划。已知信息如下： 为了解决问题，我们可以不考虑材料成本， 也可将100美圆的材料

16、成本包括在所有的计算 中。但如果每件产品都要花费100美圆美圆。我们 便仅考虑边际成本。由于分包费用为120美圆， 但我们因此节约的原材料，所以分包的真正 费用仅有20美圆。 在研究备选生产计划之前，一般将预测需 求量转换为生产需求量，生产需求量包括 了安全库存。 第一阶段月库存为第一阶段月库存为400件。由于需求预测件。由于需求预测 是有误差的，是有误差的，CA&J公司决定建立一个安公司决定建立一个安 全库存（缓冲库存）以减少缺货的可能性。全库存（缓冲库存）以减少缺货的可能性。 本例中，安全库存为预测需求量的本例中，安全库存为预测需求量的1/4。 现在我们为CA&J公司制定生产计划。用 一张电子表格对不同方案进行分析，以确以确 定总成本最低的方案。定总成本最低的方案。 1月月 2月月 3月月 4月月 5月月 6月月 总计总计 每月工作天数每月工作天数 22 19 21 21 22 20 125 安全库存安全库存 月需求预测量