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1、20,1,為滿足顧客需求的努力,20,2,物 流 的 管 理 內 涵,20,3,Logistical synergy,S P L 努 力 的 焦 點,20,4,策 略 性 採 購 管 理,一、重新思考採購管理內涵 二、採購策略思維 三、實踐採購控管 四、設法解決供應商擔憂,20,5,重新思考採購管理內涵,一、採購活動 二、製造或購買決策考量 三、購買機會,20,6,採 購 活 動,20,7,製造或購買決策考量,20,8,購 買 機 會,一、專業化趨勢，促使工業化社會越來越投入 購買 二、購買佔營業額的比例（US Bureau of the census） 三、請問 貴公司購買比例是多少？,20
2、,9,採 購 策 略 思 維,一、垂直整合思維 向前整合 向後整合 二、虛擬合夥關係建立 虛擬公司 合夥關係,20,10,垂 直 整 合 思 維,20,11,虛 擬 合 夥 關 係 建 立,一、虛擬公司 應用各種與供應商關係提供所需的服務 二、合夥關係 合夥人或合作關係 諮詢服務、生產零件、指導測試、分銷產品 三、著重高效率 專業化管理、低資本投資、彈性速度,20,12,實現策略思維的重點,20,13,實 踐 採 購 管 理,一、關注來源，供給，物流 二、供應商評價，發展，談判 三、控管技術應用,20,14,關 注 來 源 供 給 物 流,採購管理的焦點： 一、來源管理發展新的可靠的供應商 例
3、：特殊目的生產能力 二、供給管理注重高價值或長期的配合 例：購買價值或波動程度佔成比例大 三、物料管理透過企業中物料存取，移 動達到高效率 例：生產過程中運輸或存貯成本高時,20,15,供 應 商 評 價 發 展 談 判,一、第一階段評價（發掘潛在好的供應商） 例：資金，品質，管理，研究，技術 二、第二階段發展（如何將供應商納入體系？） 例：員工培訓，工程，生產支持，資訊傳遞 三、第三階段談判 成本基礎價格模型要求供應商公司成本架構 市場基礎價格模型市場上行情 競爭價格模型完全競爭市場來成型 綜上述二個以上方式,20,16,管 控 技 術 應 用,一、總訂單（購買商品的協議書） 例：發貨只有接
4、到正式訂單才能進行 二、無發票購買（買賣關係之擴展） 例：集中一家供商商（提供所有零配件） 三、電子交易（交易憑証資訊化） 例：降低購買作業成本縮短交易週期 四、無存貨購買（供應商為買主保証存貨） 五、標準化（購買零配件，朝標準化努力）,20,17,盈虧平衡分析應用於採購,總成本線,20,18,設法解除供應商的擔憂,一、尋求多樣化（較多客戶降低風險） 二、不良的顧客計劃（對訂單改善能力缺乏信心） 三、工程變化（未允許充份時間，常造成混亂） 四、品質保証（追求零缺點） 五、小批量規模（小批量成本增加）,如何主動協調解決可能的擔憂？,20,19,向 世 界 級 企 業 挑 戰,20,20,盈虧平衡
5、分析研討範例,20,21,安 全 庫 存 計 劃,一、重新思考庫存管理內涵 二、庫存模型抉擇思維 三、實踐安全庫存管理循環 四、順應動態的物料需求趨勢 向世界級企業挑戰,20,22,重新思考庫存管理內涵,一、庫存作用與類型 二、庫存管理要素分類與精確 三、應用JIT管理理念，消除浪費,20,23,庫 存 作 用 與 類 型,庫存是為了滿足現在和將來需求而儲存資源 一、庫存的作用 二、庫存的類型 1. 為預期用戶需求提供存貨 1. 原材料 2. 生產與銷售分開 2.在製品 3. 可以從數量折扣中得到好處 3. 維護/維修/作業用品 4. 可以防止通膨或價格變化 4. 完成品 5. 防止供貨短缺，
6、品質問題或運送失誤的異常衝擊 6. 使生產得以順利進行,20,24,庫存管理要素分類與精確,一、如何進行分類（ ABC分析法) 例：年度需求量與每件庫存成本相乘 （用途：現場控制供應商信賴度，減少 安全庫存，庫存投資） 二、記錄的準確性 例：協助管理者訂貨計劃和運輸之決策參考,20,25,循 環 盤 點,一、應用ABC分析方法維持記錄準確性 二、有下述優點 1.消除年度盤點干擾生產弊端 2.消除年度庫存調整 3.專業人員核對庫存準確性 4.能發現錯誤的原因加以補救 5.維持準備的記錄,20,26,應用JIT管理理念消除浪費,20,27,庫 存 模 型 抉 擇 思 維,一、基本經濟訂貨數量模型
7、二、生產訂貨數量模型 三、數量折扣模型 四、恒定訂貨時間的概率模型,20,28,庫 存 成 本 知 多 少,20,29,基本經濟訂貨數量模型,0,平均存貨( ),最小,最大,使用率,20,30,EOQ 應 用 要 領,年成本,訂貨數量,最小 總成本,最佳訂貨量Q,總成本,持有成本,準備成本,20,31,再訂貨點(ROP)曲線,20,32,生產訂貨數量模型,20,33,數 量 折 扣 模 型,20,34,安 全 庫 存 意 義,1.當產品需求不恒定時適用之，當需求不確定時 如何保持充份的服務水準 ROP=dL+安全庫存 d=日需求量 L=交貨時間 2.安全庫存量決定，考量販售成本與持有多餘庫 存
8、的成本,20,35,恒定訂貨時間的概率模型,在交貨時間內最小需求,在交貨期間最大需求,在交貨期間平均需求,訂貨,收到訂貨,交貨 時間,時間,庫存水平,ROP,ROP=dL+S,交貨期間常態分配,安全庫存,20,36,決 定 安 全 庫 存 量,x=？,例：需求平均數=350 =標準差=10箱 查表Z=1.65=,(安全庫存=Z ),Z =,20,37,實踐安全庫存管理循環,一、應用邊際分析檢視安全存量 二、進貨批量技術應用,20,38,應用邊際分析檢視安全存量,一、邊際分析決定最佳的庫存政策 二、原則(考慮邊際利益和邊際損失) P(MP) (1-P)(ML) 需求最小供給概率 至少再賣出一件產
9、品概率 三、決策條件 P(MP) (1-P)(ML) P(MP) ML-P(ML) P(MP+ML) ML P,20,39,進貨批量技術應用,20,40,EOQ技術應用(一),持有成本=1，準備成本=100，每週平均需求=27，生產週期=1週,20,41,EOQ技術應用(二),D=年用量=2752=1404 S=準備成本=100 73 H=每件產品每年持有成本=1 52=52 準備次數=1404/73=19 持有成本= (1 52)=1898 準備成本=19 100=1900 準備成本+持有成本=3798 10週成本=3798 =7304 100+353=753(實際) 如果缺貨時，尚必須考慮缺貨成本。,20,42,順應動態的物料需求趨勢,安全存量的需求變動 1.前置時間的需求變動 2.訂貨的頻率 3.期望的服務水準 4.前置時間長短 5.預測或控制時間的能力,20,43,向世界級企業挑戰,如何透過統計分析，提高預測準確性和減少庫存 1.短的訂貨週期。 2.定期盤點記錄更正確。 3.更迅速更即時資訊反應。 4.更高的服務水準。,20,44,實踐承諾建立運帷管理最佳模式,
