《渤海财险绩效管理方案_人力资源人员宣讲材料》由会员分享，可在线阅读，更多相关《渤海财险绩效管理方案_人力资源人员宣讲材料（46页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、,渤海财险绩效管理 （培训宣讲材料）,主要内容,渤海财险绩效管理目的 渤海财险绩效管理关键环节 渤海财险绩效管理流程介绍 绩效激励及结果应用,战略实施：高层不得不思考的问题,将绩效管理变成企业竞争优势,与绩效管理相关的工作：目标设定、辅导沟通、人员配置等等（与经营业务回报有密切的关系）,渤海财险的绩效管理目的,战略传导：通过有效的绩效管理，使公司总体目标和任务得以层层分解落实，并通过促使各级公司、部门和员工在计划期内实现自己的分项目标和任务，来保证公司总体目标的实现和任务的完成。 建立绩效的企业文化：激励、吸引和留住优秀人才，建立高效的企业团队，为员工提供发展机会和空间，建立高绩效的企业文化。
2、 提升企业管理水平：推动建立健全内部监督机制，管理制度化，提高公司和个人的工作效率，提高公司的整体管理水平，提升企业市场竞争力,不同企业发展阶段对于绩效管理的不同要求,绩效管理与绩效考核有什么不同？,从控制型转向得到员工的承诺，推动自我管理,从控制,到承诺,着眼点,重点放在过去的业绩,重点放在如何规划未来的业绩,目标,主要通过“胡萝卜加大棒”,政策来提高绩效,主要通过指导、反馈和鼓励自我学习和发展来提高绩效,管理人员的角色,对员工过去的工作 表现作出评判,指引方向和目标；指导、帮助、沟通和反馈；在允许的范围内积极授权,员工的角色,被动的/反作用的防卫性的行为,在学习和发展过程中表现积极主动的行
3、为,绩效管理关键环节,绩效管理组织机制及角色分工,绩效计划制定,渤海财险公司目标和标准,部门 目标和标准,年度经营计划,个人年度绩效计划,关键指标1,关键指标2,关键指标4,关键指标3,月度计划1,月度计划2,月度计划3,年度绩效计划制定并分解到月度计划,渤海财险关键绩效指标（KPI）设计原理,指标设计的思路是从公司目标和策略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来。,部门关键绩效指标,部门的目标和策略,部门关键成功因素,实施和控制,岗位关键绩效指标,部门,公司,岗位,实施和控制,公司目标和策略,公司关键成功因素,公司关键绩效指
4、标,明确公司战略目标,确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,如何实施？,部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？,确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,如何实施？,组织绩效目标分解,SAMPLE,角色划分意义,保费收入,车险保费收入,责任险保费收入,企财险保费收入,绩效目标分解-按照产品分,SAMPLE,保费收入额,华东区保费收入,华南区保费收入,华北区保费收入,绩效目标分解-按照区
5、域分,SAMPLE,业务收入额,集团客户保费收入,个人客户保费收入,绩效目标分解-按照客户分(规模、行业),SAMPLE,人均保费收入,保费收入额,员工总数,绩效目标分解-按照计算公式分,SAMPLE,资产质量和偿付能力提升,赔付率,退保率,绩效目标分解-按关键影响因素分,保费收入变化率,SAMPLE,目标设置相关问题指标值,方法： 根据加总的方法分解推算下级的指标值 与历史数据比照 与市场比照 考虑产品地域等差异 数据的可获得性 重要原则： 强制性的自上而下 增长性 外部比照 有挑战性,目标设置相关问题确定指标的权重,方法： 根据对组织战略的重要程度 根据个人对结果的影响程度 重要原则： 各
6、指标权重之和 = 100% 每个绩效指标的权重通常不高于30%或不低于5% 权重差异通常取5%的整数倍,目标设置相关问题检查目标的关联性,方法： 纵向比较 横向比较 重要原则： (下属承担的目标) + 自己需要直接承担的目标 部门平衡计分卡目标,目标设置相关问题支持目标完成的行动计划,需要与下属讨论的问题： 你知道如何实现目标吗？你有什么计划？ 是否有足够的资源实现目标？ 需要什么培训和发展项目？ 有什么潜在的障碍？如何克服？ 具体时间表？什么时候进行回顾？ 重要原则： 沟通的双向性 关键在于获得下属的承诺,目标设置相关问题设定“聪明的”目标,Specific 具体的 对应达成的目标明白精确的
7、概括 Measurable 可衡量的 可用具体的、可观察的标准来衡量目标成果 Attainable 可实现 在成本、时间等方面该目标是可行的 Relevant 相关的 与公司目标及部门目标有明确联系 Time & Resource limited 有时间和资源限制 包括特定的完成时间表条件限制,目标设置相关问题“聪明的”目标,“不聪明的”目标： “我要成为一名员工心目中的好管理人员。”,“聪明的”目标 “截至本财政年度年底，完成所管理的全部员工的绩效管理程序。”,目标设置相关问题讨论：,练习 哪一个是“聪明的”目标？ 在2005年年底之前，开发并实施安全制度，以降低25%的事故(以2004年全
8、年事故次数为基准) 实现我的经理制定的预算 2005年年底之前使用新的报告系统 同全年相比，提高客户满意度,绩效实施与辅导,以月度为绩效沟通周期，上级需要和被考核者进行面对面绩效计划实施过程中的正式沟通，并做好绩效备忘录，作为季度绩效考核的依据。,沟通与个人绩效之间的联系,对绩效影响力最大两个因素(企业领导委员会调研，2002) 管理者协助员工寻找工作中所存在的问题的解决方法 管理者认可员工取得的成绩，并给予奖励,绩效沟通中应该注意,维护员工的自尊心 真诚地告诉员工他们哪些做得好 给予建设性意见 诚实 保证沟通是即时的 具有同情心，让员工知道你理解员工的感情并了解他们为什么有那样的感觉,在绩效
9、沟通时，如果.,员工坚决不同意我的反馈怎么办？ 注意倾听员工的反应 询问：“哪些地方您不同意？” 回答：“让我告诉您我所观察到的事情。请帮助我理解您的观点。” 与其他员工确认事实 努力寻找解决办法，而不是维护您的权威,在绩效沟通时，如果.,员工对评估的内容与我发生争执怎么办？ 冷静 回答：“我不想与您争吵，我们能不能坐下来冷静地讨论，以便我了解您的想法？” 讨论解决问题的办法：什么才是看起来合理的解决办法？ 拒绝被辱骂：建议表达愤怒的基本规则 安排在双方都冷静的时间继续讨论 建议员工书面说明其对事实的看法,在绩效沟通时，如果.,员工开始哭泣怎么办？ 不要惊慌 不要急着说什么，可以沉默片刻 递上
10、面巾纸 员工平静下来后，询问其是否愿意谈谈发生了什么事？ 让员工休息片刻 不要因为员工的哭泣而改变事情的性质,在绩效沟通时，如果.,员工没有任何反应怎么办？ 鼓励员工表达看法：“我很想听听你的看法，能不能谈谈你的感觉或想法？” 与员工一起验证你所观察到信息 向员工说明谈话的目的 回顾员工过去的表现与行为，进行对比、分析原因 引起员工感兴趣的话题 寻找其它沟通渠道(书面沟通、其他上级领导),在绩效沟通时，如果.,员工将绩效问题归咎于你的管理不善或缺乏支持怎么办？ 不要立即反驳！ 探讨事实，确定员工所说的有多少是真实的 尝试理解员工对你的期望 重新解释共同制定的目标，回顾绩效问题，给予具体明确的例
11、子 重新审视你对员工能力的期望和评估，明确自己在做什么 坦诚有助于赢得尊重，建立信任,绩效评估意味着什么?,一个正式的机会: 确认员工是否处于达成绩效目标的正确路径上 提供专项的绩效沟通 评估基于商业情况，绩效目标是否需要作出调整 体现你帮助员工实现成功的承诺和支持,在进行绩效评估会议之前 ,自问 是否拥有足够的有关该员工绩效的信息？ 如果没有，哪里获得？ 我是否明确员工的目标？及其完成情况？ 员工的强项在哪？弱点（需要进一步提高的方面）？整体印象？ 是否清楚地了解员工的工作成果？是否能够清楚地进行传达？ 员工可能会有什么样的问题？我是否能够回答或提供帮助？ 会议预期达成什么结果？,绩效评估周
12、期,注： 目前采用月度绩效回顾，季度为周期进行考核，不发放奖金 年中和年终进行总评，发放奖金 年中奖金占年度奖金总额的30,绩效评估关系,部门业绩评估结果,部门业绩根据部门业绩评分结果按照强制性比例分布得出。强制性比例为：,打分注意事项,首期效应与近期效应 集中趋势 过于宽松 假设 晕轮效应 错误对比 已有偏见 与我相似（预测） 逻辑错误 帅男/美女现象！,员工考核等级和奖金系数,*在绩效管理导入期，建议C等员工的奖金系数不要为0，充分考虑激励与保障的平衡作用，但是当绩效管理体系建立并稳定运行之后，奖金系数可以酌情考虑回归为0。,部门业绩与员工个人业绩等级关系,注： 为避免绩效打分趋同的情况，
13、即若员工的绩效成绩相同且无法排入同一绩效等级，则按照就低的原则，全部排入较低的绩效等级。 部门总经理考核等级等同部门考核等级 部门副总经理和总助考核等级由部门总经理建议，公司分管副总经理审核，其等级原则不能超过部门总经理绩效考核等级,标准正态分布比例,部门业绩与员工个人业绩等级关系,员工个人奖金计算举例,个人目标奖金,个人绩效奖金 系数,公司业绩调节 系数,X,X,=,目标奖金：即按照薪酬级别所决定的员工目标浮动奖金数 比如A员工半年目标浮动奖金为6000元 个人绩效奖金系数：即经过强制比例排序后确定的个人绩效奖金系数 比如A员工绩效考核成绩为A，则对应奖金系数为1.0 公司业绩调节系数：反映
14、绩效管理周期内公司整体业绩的完成情况（集中反映为1-2个核心指标） 公司业绩调节系数 实际业绩完成情况/目标业绩完成情况，或 公司业绩调节系数公司当期实际提取的奖金总额/（员工目标奖金个人绩效奖金系数）,员工奖金,公司业绩调节系数,注：本机制仅供参考并有待结合渤海财险的实际调整，如超额部分采用分段递增线性；具体操作方式请见总经理工作室相关规定,假设公司业绩指标为：公司保费增长率 公司保费增长率指标与公司业绩调节系数关系为右图显示 情形一：公司期初确定公司保费增长率指标为35，实际完成情况也是35，则公司业绩调节系数为1.0 员工A奖金6000*1.0*1.0 情形二：公司期初确定公司保费增长率
15、指标为35，实际完成情况是40，则公司业绩调节系数为1.3 员工A奖金6000*1.0*1.3,0,公司保费增长率,示意图,奖金分配总体机制-流程,注：现阶段暂不考虑包括长期激励方案,绩效评估结果运用,C: 发出警告、进行指导、 调整职位,D: 监督改进、 自己退出,B: 计划调整 职位,B: 职位暂时不动，加强薪酬管理和培养开发,A：做好本职工 作，有针对性地 提高能力,A+: 制定全面的奖励与培养开发计划,A: 确定新的绩效与发展目标,低,中,高,低,中,高,最优秀的10%的员工,最差的员工,绩效表现是人员培养开发的决定因素,将下 属的 培养 开发 情况 纳入 管理 者的 绩效 目标,绩效,能力,
