成功项目管理

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1、成功的项目管理,让我们热身一下,1. 拖地要30分钟，只有一个拖帕,2. 擦窗要30分钟，只有一块抹布,3. 切菜要30分钟，只有一把刀,假设只有以上工具才能完成工作时，完成此三件工作需要两个人多长时间？,引言：项目管理的历史和发展,古代 追溯到长城、埃及金字塔、都江堰、古罗马的供水渠 近代项目管理的萌芽 20世纪40年代，“曼哈顿计划” 近代项目管理的成熟 关键路线法（CPM）、计划评审技术（PERT) 现代项目管理的新发展 面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重管理工具,引言：项目管理的应用,企业的成功有赖于每个项目的成功 项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段。 跨国公司像I

2、BM、朗讯、诺基亚、惠普等在其公司运营的核心部分都采用了项目管理模式进行运作。 项目管理给企业带来的益处： 缩短项目周期：一般都能购缩短10%以上 降低成本，大约可以降低1020%以上 减少风险、增加价值 提高企业的应变能力 例子：杜邦设备维修项目、北极星导弹项目,华为公司实施项目管理带来的好处,产品研发项目（中复 杂度）周期持续改进,客户反馈产品缺陷-产品故障率,备注：2001年以来，从公司平均水平来看，我司的产品质量在提高，周期在下降，说明我们的开发能力在提高。2003年因为计算方法变动，所以出现上升。,为什么我们在这里,项目管理是目前企业运作中最常的运作方式，不懂项目管理将在未来的企业中

3、无法生存！,提供系统性的工具方法，帮助你更好的管理好自己的生活和工作事物，尽量一次性把事情做好，节省工作与生活中的时间和成本，提高效率和效果，获得家人与领导的认可！,引言：项目管理课程体系,高级,应用级,通用级,高级项目管理研讨,销售/工程/IPD/IT项目管理,成功的项目管理,PMP专业认证培训,各级课程对象及定位,PMP认证培训 培训对象： 项目管理专业人员 课程定位： 全面系统地学习项目管理九大知识领域，兼做认证考试辅导，重理论知识工具,九大知识领域与项目管理阶段,综合管理 范围管理 时间管理 费用管理 质量管理 人力资源管理 沟通管理 风险管理 采购管理,收尾 监控 实施 计划 启动,

4、九大知识领域,项目阶段管理,课程活动及特色,范例展示,案例分析,问题讨论,模板讲解,项目体验,项目演练,课堂活动,“实践、实战、实用” 提供一套理论方法、一套模板工具、一套范例演示、一份“神秘礼物” 强调在体验中和演练中学习,培训目的,了解项目管理的要素 掌握项目管理常用工具与方法 分享项目管理经验 提高工作效率和效果,目录,什么是项目？,项目是： 为完成某一特殊（Unique)产品或服务所做的一次（Temporary)努力,项目特征： 临时性（Temporary） 独立性（Unique） 逐步完善（Progressive Elaboration）,哪些是项目？,项目,开发一个新产品 管理一个

5、IT企业 实施一个新的信息系统 邀请客户考察公司 生活一瓶可口可乐 主板一场生日宴会 举办一次技术交流会 癌症研究 APOLLO登月,项目与日常运作性工作,项目 临时性 独特性,日常运作性工作 持续性 重复性,由人来实施 受制于有限的资源需要计划、执行和控制,什么是项目管理？,将相关的知识、激活素、工具、技能等应用于项目任务，以满足项目干系人对项目的需求和期望的过程。,项目的三重制约,在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。,项目管理阶段,目录,启动阶段,立项申请,立项申请,组建项目组,策划/制作任务书,项目开工会,立项是项目前期工作的重要环节，其中可行性研究则是它的重要组成部分。 可行性

6、研究是对拟实施的项目做详尽的技术经济分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理和可行性做出结论的过程。 通过这个过程，储备一些可供选择的项目，使项目投资决策的基础工作超前；或取消一些不合理、不可行的项目，避免和减少投资决策的失误。,组建项目组,立项申请,组建项目组,策划/制作任务书,项目开工会,. 一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的关键保障。组建项目组时应该考虑： 1 建立一个结构合理的项目组（OBS） 2 寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面的优劣势，争取智能部门的支持。 . 输出： 项目组成员表,项目组结构,项目赞助人的责任,项目赞助人通常对项目提供资金和支

7、持责任 挑选并任命项目经理，批准项目核心成员的组成 提供资金及审批重大财务事项 监控项目组执行情况 项目经理的求助对象,项目经理的责任,项目经理直接对项目赞助人负责，保证项目成功的实施。 与项目赞助人协商，就项目的目标（QTC）和所需要的字眼达成共识 挑选核心成员，并取得他们的支持 在项目的进程中不断了解客户的需求 在项目计划过程中领导及指导小组成员 保证与项目干系人的沟通并汇报项目的进程 监控项目的进程，保证项目按时间计划执行,项目成员的责任,项目核心成员对项目经理负责，保证项目的玩成 参与项目的计划制定 服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务 配合其他小组成员工作 保持与项目经理沟通,项目

8、策划/制作任务书,立项申请,组建项目组,策划/制作任务书,项目开工会,项目策划/任务书的基本要素： . 描述 . 里程碑 . 项目评价标准 . 假定与约束条件 . 项目利益干系人,项目策划/制作任务书,策划/制作任务书 描 述 里程碑 项目评价标准 假设与约束条件 项目利益干系人,1 项目背景与目的 . 项目需要解决的商业问题： 这是一个什么项目？ 为什么要做？ 2 项目目标：,范例背景介绍,A国是公司的战略市场，其第二大运营商是TELECOM公司，我司于2005年4月5日正式中标一个100万线固网项目（N项目），该项目在2005年6月份开始实施，在实施过程，出现了以下三各方面的问题： 1 延

9、迟交货 2 发错货问题严重 3 初验测试问题层出不穷，客户开始怀疑我司软件版本管理和质量控制能力； 这些问题引起TELECOM高层关注，对以后与我司的合作开始持观望态度。 为此，代表处联系公司总部，准备在2005年7月31日前邀请TELECOM公司CTO带队到我司考察，并成立了客户考察工作项目组。,项目策划/制作任务书,策划/制作任务书 描 述 里程碑 项目评价标准 假设与约束条件 项目利益干系人,项目策划/制作任务书,评价标准： 说明项目成果在和何种情况下将被接受，合适项目将被终止或取消，项目成功标准的度量或验收规程。,策划/制作任务书 描 述 里程碑 项目评价标准 假设与约束条件 项目利益

10、干系人,项目策划/制作任务书,假设： 说明项目的主要假设条件。 约束条件： 说明项目启动和实施过程中的限制性条件。将会影响项目的风险和成本。,策划/制作任务书 描 述 里程碑 项目评价标准 假设与约束条件 项目利益干系人,项目策划/制作任务书,利益干系人： 包括客户、高管、相关职能部门负责人、项目赞助人、项目经理，项目团队主要成员等。,策划/制作任务书 描 述 里程碑 项目评价标准 假设与约束条件 项目利益干系人,项目开工会,立项申请,组建项目组,策划/制作任务书,项目开工会,.项目组成成员的初步交流，相互了解 营造一种良好的团队氛围 . 就以下方圆达成共识： 项目目标 管理方式 工作方式 .

11、 ,启动阶段TOP3,1 与客户、SPONSOR、高层的沟通，明确需求及获得相关支持 2 明确项目目标和定位 3 开工会、统一思想、明确团队运作制度,1 需求不明确及需求沟通不够 2 项目组成员选择不合理 3 为促成项目，过于乐观地分析项目可行性,启动阶段总结,目录,计划阶段,计划过程,策划/任务书,工作分解结构,活动排序,资源、工期成本估算,进度计划,风险计划,沟通计划,项目计划,启动阶段,计划阶段,实施 阶段,工作分解结构,工作分解结构,活动排序,资源工期成本估算,进度计划,风险沟通计划,项目计划,. 定义项目范围的目的： 把项目的逻辑范围清楚的描述出来并获得认可。范围陈述被用来定义哪些工

12、作是包括在该项目内，而哪些工作又是在项目之外、作为WBS分解的依据。 . 项目范围与产品范围的区别： 产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能；项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务必须完成的工作。,工作分解结构,工作分解结构,“大事化小”将项目的任务按照一定逻辑进行逐渐层分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止。,项目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办？,工作分解结构,分解的方法： 自上而下法 头脑风暴法 表达形式： 图形式或目录式,图形式,工作分解结构,. 分解方式示例,软件开发项目,设计说明书,源程序,支持文档,用户手册,培训资料,按职能分,手机开发项目,市场调查,设计

13、,采购,制作样件,上市,测试,生产,按项目目的主要交互结果分,工作分解结构,按产品本身结构分,轿车开发项目,底盘,发动机,车身,转向系统,制动系统,电控系统,内饰,实行ISO9000质量管理体系项目,质量体系文件,培训,体系试运行,内审与管理评审,终审,按项目实施顺序分,工作分解结构,分解的原则： 完全穷尽，彼此独立 最底层的特征： 一个清晰的任务完成 一个清晰的责任人 能够估算工作量和工期 通常而言，活动的长度应小于两周（80小时）,将WBS与OBS相对应，设置责任矩阵RAM,. 用于项目组织分配工作任务和落实责任,计划过程,策划/任务书,工作分解结构,活动排序,资源、工期成本估算,进度计划

14、,风险计划,沟通计划,项目计划,启动阶段,计划阶段,实施 阶段,活动排序,. 定义项目范围的目的: 按照工作的客观规律排序 按照项目目标的要求排序 按照轻重缓急排序 根据项目本身的内在关系来排序 . 技巧: 只用工作分解结构（WBS）的最低层次的各项。 首先把最相关的项排好（建一个子网），然后再合并所有子网。 . 工具: 前导图（PDM） PDM： Precedengce Diagramming Method,工作分解结构,活动排序,资源工期成本估算,进度计划,风险沟通计划,项目计划,前导图,. 指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺序用带箭头的界限图表示。单代号工作位于节点上，业

15、就是说每个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序和相互关系,活动的依赖关系,前导图,活动的依赖关系,从开始到结束的关键事件网络图 这个网络图有两条并列的路径,计划过程,策划/任务书,工作分解结构,活动排序,资源、工期成本估算,进度计划,风险计划,沟通计划,项目计划,启动阶段,计划阶段,实施 阶段,资源、工期、成本估算,. 资源类型 人员、物资、技术 . 资源估计考虑要素 我需要什么资源？ 什么时候需要？ 需要多少？ 我获得所有资源由谁拍板 . 估算方法 专家判断法,工作分解结构,活动排序,资源工期成本估算,进度计划,风险沟通计划,项目计划,资源、工期、成本估算,工期估算 定义： 根据项目范

16、围和资源的相关信息，确定（估计）完成所有活动所需要的工期。 估算方法： 三点估算法：采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法，并进行平均值、标准差值等有关计算来确定工期的方法。 工期=（a+4b+c)/6 专家判断法：由项目经理组织13名团队成员对任务消耗的工期进行估算，并确定项目日程。 关键提示： 任务的工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础,资源、工期、成本估算,成本估算,项目费用,直接费用,间接费用,人工费,材料费,设备费,分包合同费,公司管理费,施工管理费,预备费,基本预算费,涨价预算费,项目费用的构成,成本估算,信息来源: 历史项目（Past Projects) 任务执行者（Those doing the task) 专业评估人员（Professional Estmators) 行业权威（Industry Gurus),成本估算,估算方法： 自上而下估算方法 . 估算最详细的计划活动费用，然后将这些活动费用汇总到更高层级 专家判断法 类比估算法