《如何解决企业内部冲突》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何解决企业内部冲突（27页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、冲突管理 化干弋为玉帛,任何一个团队，都是人的集合体，有人的地方. 自然就会产生人的矛盾，这就是组织冲突，有冲突就要想办法解决，这就是冲突管理。,卷首语,如何解决企业内部冲突 东方制药公司案例讨论,指导老师：毕功兵 第一小组：孔婷婷 谢红杰 吴 伟 吴中华 艾尚武 陶海峰 朱咏梅 刘文林 王正东 洪海洋 推介: 朱咏梅,中国科技大学MBA0602班,2006年5月21日,东方公司内部冲突分析 冲突管理 对东方公司的建议 实例,中国科技大学MBA0602班 第一小组,2006年5月21日,东方公司基本情况及组织架构 公司主营: 化学制药 部门设置: 营销部 研究部 开发部 生产部 行政部 人事部
2、,中国科技大学MBA0602班 第一小组,2006年5月21日,相关部门职责:,研究部从事产品开发，以满足营销部反馈的外部需求或自身的要求，产品经测试分析后送到开发部 开发部估计新产品的用途并将之从实验品阶段提高到可生产阶段 生产部在研究部监督下生产，若无差错就转入大规模生产。 新产品生产流程 : 研究部开发部生产部,中国科技大学MBA0602班 第一小组,2006年5月21日,研究部: 注重成功 想通过试错来开展实验工作 受到生产部抵制,不能从生产部得到对新产品生产的预期反应 思想自由 生产部: 注重盈利 想保证工艺无差错,注重系统操作,关心产出 工作人员专业知识不足,对新技术持抵触态度,不
3、接受研究人员的计划和想法,冲突的产生,冲突双方 : 研究部 VS 生产部,2006年5月21日,中国科技大学MBA0602班 第一小组,通过培训加强生产人员的作用 在产品取得市场成功时强调生产部所起的重要作用 研究人员将工作扩展到生产部 , 加强研究部与生产部的交流 由开发部和生产部成立工作组以充当研究部和生产部的交流中介,东方公司拟采取的措施,中国科技大学MBA0602班 第一小组,2006年5月21日,两个问题,沟通的有效性？ 有效沟通与员工的生产率正相关， 部门之间的沟通缺乏对别的部门的了解和肯定。 对冲突的有效管理？ 发现冲突并解决冲突使之转化为生产力。,中国科技大学MBA0602班
4、第一小组,2006年5月21日,知识回溯-冲突,定义: 冲突是一项过程,始于甲方认为已受到或即将受到乙方的负面影响，且这样的影响正是甲方所关注的。 三种观点 -传统观点 : 冲突有害论 -人际关系观点 : 冲突接纳论 -相互作用观点 : 冲突有益论, 鼓励冲突,中国科技大学MBA0602班 第一小组,2006年5月21日,类型： -任务冲突 : 与工作内容和工作目标 有关的冲突 -关系冲突 : 人际关系冲突 -过程冲突 : 工作如何完成过程中的冲突,知识回溯-冲突,中国科技大学MBA0602班 第一小组,2006年5月21日,冲突的过程,中国科技大学MBA0602班 第一小组,阶段1,潜在的对
5、立,或失调,阶段5,结,果,阶段4,行,为,阶段3,行为 意向,阶段2,认知和人格化,前提条件,沟通,结构,个人变量,认识水平上 的冲突,情感水平上 的冲突,处理冲突的意向,竞争,合作,折衷,回避,迁就,公开的冲突,冲突各方的行为,对方的反应,提,高,群体绩效,降,低,群体绩效,2006年5月21日,群体内部冲突的原因,群体间冲突的原因: 目标设置不同 规划时间的差异 资源分配的竞争 沟通障碍 组织权力的分配与均衡 变革的结果 组织文化 群体间的依赖性,-在组织/群体内部，沟通的有效性可能产生冲突，而结构因素和个体价值观的差异可能成为产生冲突的源泉 S.P.Robbins,中国科技大学MBA0
6、602班 第一小组,2006年5月21日,冲突处理的行为意向维度,中国科技大学MBA0602班 第一小组,2006年5月21日,冲突与绩效,中国科技大学MBA0602班 第一小组,2006年5月21日,解决冲突的技术 问题解决 提出一个更高目标 资源拓宽 回避 缓和 折衷 权威命令 改变个人因素 改变结构因素,中国科技大学MBA0602班 第一小组,2006年5月21日,冲突管理技术,激发冲突的技术 运用沟通 引进外人 重新建构组织 任命一名吹毛求疵者,中国科技大学MBA0602班 第一小组,冲突管理技术,2006年5月21日,合作冲突理论 (良性循环),中国科技大学MBA0602班 第一小组
7、,2006年5月21日,合作目标 双方期望对方有互动以符合自身利益 信任与信赖 相信所付努力与所冒风险会得到回报 可以依赖对方敏锐对方的行为回应对方 讨论与双赢 分享资讯了解对方的观点 有效沟通与影响 交换资讯 支持对方 公开讨论对立观点高品质的思考过程 迈向合作 达成任务同意选择高品质方案 降低压力对彼此有正面的态度 强化工作关系未来合作具信心,中国科技大学MBA0602班 第一小组,2006年5月21日,合作冲突理论 (恶性循环),挫败或短暂胜利,竞争性目标 提高自利倾向，并以牺牲对方利益为代价 怀疑与猜忌 不愿意付出努力及冒风险不信任对方 不回应对方 规避与非赢即输 限制资讯交换限制资源
8、共享 强加自己的观点于对方缺乏沟通 相互诋毁思考不够周全 挫败或短暂胜利 生产力降低压力升高 士气降低彼此挫折感加深 工作关系不佳未来合作可能性降低,1、加强两部门之间的交流和沟通。 2、研究部制定可行性方案，开发部在充分听取生产部门意见及现有设备人员状况的基础上制定相应的生产工艺流程，通过对有关人员的培训，提高人员的技术层次。可让具体研究人员参与到生产的全过程，以便发现问题现场解决问题，同时对新产品加以技术改进。 3、工作组：注重技术引导,协调各部门分歧,赋予一定的权限和职责。 4 、职能部门应建立关键业绩指标考核体系,加强绩效考核。,对东方公司的建议,中国科技大学MBA0602班 第一小组
9、,2006年5月21日,1、科学技术如何转化为生产力？ 2、科技创新的成本是多少？ 3、人才对技术创新的决定性作用。 4、旧观念和新模式的冲突如何彻底解决？ 5、如何提高企业的综合竞争力？,几点的思考,中国科技大学MBA0602班 第一小组,2006年5月21日,体制与市场的冲突 -中国电信的业务流程重组(BPR),行业背景:安徽电信前身为安徽省邮电管理局,九八年邮电分营,九九年电信重组,政企分开,成立安徽省电信公司,隶属中国电信集团公司,2003年中国电信又进行了南北拆分.目前中国的通信市场呈电信,移动,网通,联通,铁通五强分争之势,市场竞争尤其是大客户市场的竞争越发激烈, 企业外部矛盾:用
10、户对电信服务满意度较低,投诉率居高不下,社会形象不佳. 企业内部矛盾:机构职能重叠, 机构之间互相推诿,工作 职责不明确.有的事情大家管,有的事情没人管理的现象时有出现,对市场反映慢,工作流程不适应市场环境的需要,综合竞争力有待提高.,第一小组 2006年5月21日,第一小组 2006年5月21日,应对措施: 对本地网进行流程重组,变职能管理为流程管理,变开口型运作为闭环型运作,建立以市场为导向,以客户为中心,以效益为目标的新型企业运营模式,实现收入最大化,成本最优化,利润可持续增长,提高企业的核心竞争力. 核心表现: 建立前后端型的组织架构,前端(营销中心)直接面向市场,按客户群设置部门,后
11、端(网络中心)为前端服务,成立客户响应中心成为连接前后端的桥梁,动态响应市场. 建立关键业绩指标体系(KPI),责任落实到人,薪酬与绩效挂钩. 成立大客户部,建立客户经理与行业经理队伍. 通过服务等级协议(SLA)衔接前后端.,体制与市场的冲突 -中国电信的业务流程重组(BPR),体制与市场的冲突 -中国电信的业务流程重组(BPR),第一小组 2006年5月21日,BPR实施成效: -形成了以市场为龙头的快速响应市场的流程化组织结构,市场响应速度明显加快. -服务意识向以客户为中心转变,用户满意度提高. -通过SLA协议连接前后端,建立了内部客户制,使需求处理与资源利用率有机结合,保障了”用户
12、至上,用心服务”理念的全面落实. -经营观念向以效益为目标转变,引入了关键业绩指标体系(KPI),更加注重效益和回报.,体制与市场的冲突 -中国电信的业务流程重组(BPR),第一小组 2006年5月21日,两组数据 -2003年，中国电信用户向信息产业部申诉中心越级有理由投诉为10件，比2002年下降41，经企业委托第三方测评，用户满意度比上年提高两个百分点。 -2005年7月，最新一期财富杂志公布了2005年全球500强企业名单，中国电信以215.61亿美元销售收入位列第262位，在上榜的18家中国企业中，排名第七。,体制与市场的冲突 -中国电信的业务流程重组(BPR),谢 谢!,一组的同学向各位问好!,中国科技大学MBA0602班,第一小组 2006年5月21日,
