胜任力模型建构ppt

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1、胜任力模型的建构,大纲,一、前言 二、胜任力模型简介 三、常见的胜任力模型简介与其考虑 四、胜任力模型建构方法 五、胜任力模型建构实务分享,前言,为何要导入胜任力？ 对公司的好处:组合人才 对个人的好处：指明努力方向 对管理者的好处：集中优势资源进行培训 与实际绩效的关联,胜任力简介,什么是胜任力？ 1.胜任力的概念 2.胜任力的由来 3.胜任力的架构 4.胜任力在人力资源上的运用,Compentency 胜任力,胜任力的由来 麦克里兰 1950年美国国务院选拔外交官-亚非拉地区（90%的外交官被退了回来）-欧洲（比较成功）-访谈、对比-几项重要的能力差异-“跨文化敏感度” 根据优秀外交官列出

2、了几项必备能力-优秀外交官模型-作为标准选拔外交官-能够成功留任。,胜任力理论1,外显行为,潜在特征,技能 知识 自我概念 特质 动机,是高绩效者绝对所需要的 但并不足够 是成就大事的重要推手,冰山模型,胜任力理论2,个人特质,行 为,工作绩效绩效,意图 行动 结果 动机 特质 自我概念 知识,因果流程理论,胜任力的结构,胜任力 的结构 名称 定义 行为 发展方式 事例（STAR） 问题题库 面谈 360评鉴,胜任力,战略、胜任力、人力资源关系系统图,内容,方法,三、常见的胜任力模型及其考虑点,1、胜任力特性与类别 2、常见的胜任力种类 3、常见的胜任力模型种类,胜任力的特性1 从胜任力本身来

3、说： 1. 胜任力是可以被具体定义的。 2. 胜任力是可以被观察、被衡量的。 3. 胜任力是有一组实际具体行为的。 4. 胜任力有如积木，是能被分离、组合、堆栈，根据工作、任务不同而巧妙运用的。,胜任力的特性,胜任力的特性2 从 胜任力拥有者来说： 1. 胜任力是可以被培训、发展及文化影响而提升、改变的。 2. 胜任力与工作绩效是息息相关的，是必须带来卓越绩效的。 3. 胜任力是会随着职涯改变的。,胜任力的特性3 从公司、组织来说： 1.不同的产业需要不同的 胜任力。 2.不同的公司需要不同的 胜任力。 3.不同的管理层级需要不同的 胜任力。 4.不同的组织功能需要不同的 胜任力。 5.不同的

4、工作、任务需要不同的 胜任力。 6.不同的生命周期、成长阶段需要不同的 胜任力。,胜任力 的分类1 Spencer&Spencer(1993)将胜任力区分为五种基本特质 1.动机(motives):导致个人行为的一致性思想或欲望。 2.特质(traits):一种生理特性，对情境和信息的一致性反应。 3.自我概念(self-concept):个人的态度、价值观或自我观感。 4.知识(knowledge):一个人在特定领域中所具有的信息。 5.技能(skill):执行某特定任务的能力。,胜任力的分类,胜任力 的分类2 Byham&Moyer(1996)则认为： 胜任力 是指一切与工作 成败有关的行

5、为、动机及知识的总称，而这些行为是可以被 分类的。 因此，他们进一步地将胜任力区分为： 行为胜任力（behavioral competencies)、 知识与技能胜任力（knowledge/skill competencies） 动机胜任力（motivational competencies）等三类。,胜任力 的分类3 DDI的实务研究，胜任力有另一种分类方式，即在一组织内 胜任力可依组织层级及适用范围分为： 1.公司成员全体必须拥有的【核心胜任力】 2.管理阶层所必须具备的【管理胜任力】 3.各个不同部门、功能所分别拥有的【功能胜任力】,1.核心胜任力C(Core) 指全公司每一位员工都需要

6、拥有的胜任力 全面性的 文化性的 态度性的 较难训练 甄选门坎,2.管理胜任力M（Managerial） 指执行管理工作时所需要拥有的胜任力 因应组织需求，分层级的 实务面的 可训练的 甄选、晋升门坎,3.功能胜任力F 指依组织部门专业区分而有所不同的胜任力 依专业区分 依部门区分 技术、知识居多 可培训的（OJT） 可测试的（证照制度）,4.可携式胜任力P（Portable） 指依组织部门专业区分，但各部门都需要 跨部门有共通性 技术、知识居多 可培训的（OJT） 可测试的（证照制度）,3.常见的胜任力模型种类 C(Core) C.M.F(Core ,Managerial,Functiona

7、l) C.J(Core +Job) J(Job),胜任力行为编写注意事项1,1.胜任力结构的完整性应包含：胜任力名称、定义及一组关键行为。 2.胜任力名称、定义及关键行为，三者间应能在涵义上一脉相传所串联。 3.名称以容易记忆、顺口为原则，不宜标新立异造成难以记忆或拗口。 4.若名称、定义已有约世俗成或一般性之解释时，则宜配合之，不宜另立定义制造混淆。 5.一组关键行为以4-7项较为恰当。,胜任力行为编写注意事项2,6.胜任力及关键行为均应有其独特性，不宜重复避免混淆。 7.关键行为应是能被观察到的；而不是形容词或结果描述。 8.一组关键行为应能充分表现该胜任力之定义。 9.关键行为应经充分讨

8、论且有共识，为组织期望任此职位同仁在应有之行为表现。 10.同组关键行为应有：关联性、层次性、步骤性或逻辑性，或困难度能由浅渐进至深。 11.关键行为应是该职位可以展现的行为。,行为架构与呈现方式,一、由浅至深4-7项一组行为 1、实务运作时，由实用单位自行订定之（范例一）-楼面主管,2、依行为程度给不同的分数（范例二）,（二）分层级：依类型或初、中、高或一般、资深或依熟练程度 1、先分行为类型，再依行为程度（范例三）,2、共项一组行为，每一层级2-3个行为（范例四）,优质意识,3、各自独立一组行为，部分重复或完全独立（范例五）,4、依程度对应行为（范例六）,胜任力字典应有的内容,目录 核心胜

9、任力 领导胜任力 管理胜任力 功能胜任力 可携式胜任力,行为的实务展现：STAR,S/T 情况/任务（Situation Task） A 行动（Action）：关键 R 结果（Results）,四、胜任力模式建构方法,1.常用的建构胜任力模型方法简介 2.常见的胜任力模型简介与其考虑 3.胜任力行为编写注意事项,建立胜任力模型的方法,1.专家调查法 2.工作能力评鉴法 3.专家会议法 4.联合探索法 5.标竿法 6.客制化标竿法 7.测验切入法 8.自立自强法,1.专家调查法 由胜任力研究专家通过问卷、观察、或访谈等方式，来找出企业的胜任力模式。,2.工作能力评鉴法 此方式是由哈佛大学Dr.M

10、cClelland等人发展，其流程共分为五大步骤：定义绩效指标、取样、关键时间访谈、发展能力模式、以及经验能力模式。 Dr.Spencer（1993）在其Competence at Work一书中将其执行流程分为六个步骤：定义有效的绩效指标、选取样本、数据搜集、确认工作之任务及其胜任力需求、验证胜任力模式、以及应用。,Spencer & Spencer 工作能力评鉴法,绩效标准,确认,样本选取,资料收集,行为事例访谈,360度 评价,专家系统 数据库,观察,Spencer&Spencer工作能力评鉴法,工作任务 工作胜任力 需求,验证 胜任力模型,应用,完成工作的要求 执行工作表现优越者之特质

11、 胜任力模型,关键事例访谈 测验 评建中心评量,甄选 训练 事业发展 绩效评估 接班人计划 训练、专业发展项目之评估,3.专家会议法 专家会议法可以分为以下四个步骤：1.专家会议2.确认关键事例，3.数据分析，4.验证胜任力模式 专家会议的成员是集合了组织内、外的专家如：该项工作或职位的主管、人力资源部门专家、顾问（胜任力专家、行为专家、导入专家）、顾客、该工作或职位表现优秀的员工等。,Dr.Spencer专家会议法流程图,专家会议,关键事例 面谈,资料分析,效标验证,定义（脑力激荡发）： 1.工作或职位 包括目前及未来的重要职责 结果评估（应用绩效指标） 2.胜任力 基础工作上必备 卓越表现

12、优秀者所具备 3.达成绩效的障碍 填写胜任力需求调查问卷 小组会议讨论并达成共识,4.联合探索法 将上述的方法，加以联合一并来使用。其所谓的联合探索方式，就是结合上述二种以上的方法，来找出企业真正的胜任力模式。,联合探索法实例,资料交集 文献探讨,问卷调查+ 专家会议,量表编制,预试分析,建立 正式量表,正式施测,结果分析,确认胜任力,建立初步架构,修正架构,发展问卷初稿 重要性分析 4.0 3.82,内部一致性分析信 度a0.7 项目分析高、低分组P0.05,效度分析 验证、探索因素分析,效标关联效度分析工作绩效 人口统计变项,数据收集分析实例1,公司名称 管理胜任力 专业胜任力 人际胜任力

13、,数据收集分析实例2,5.标竿法 引用产业标杆相对应职务资料直接套用 资料来源合法性 适用性 运用能力,6.客制化标竿法 透过顾问公司引进胜任力技术与标杆资料，根据组织现有状况修正，以符合组织需求。 费用考虑 技术承接能力 后续应用能力,7.测验切入法 透过企管顾问公司提供胜任力相关测验建立胜任力系统。 测验 分析 焦点会谈 建立常模,8.自立自强法 透过承办人员自我学习，引进胜任力技术与参考资料，根据组织现有状况建立胜任力系统。 学习计划 导入计划 学习与应用能力 公司支持程度,五、胜任力模式建构实务分享 全面导入 单一职务 借助量表,C.M.F 核心、管理、功能胜任力循序建立,全面推动 以

14、公司、组织及工作需求为主 透过IDP满足个人组织需求,C.J（Core+Job）核心+关键工作胜任力,资源有限运用 配合领导力提升 针对关键人才 建立战略成果,C.J（Core+Managerial）核心+管理胜任力,资源有限 先取得共识 针对关键工作 建立短期成果,C（Core）只建立核心胜任力,资源有限 为全面推动腰身 塑造环境、文化 宣导、教育训练及活动配合 进入门槛,M（Managerial）管理胜任力,资源有限 针对领导提升 提升组织关键人才 为战略所需人才,J（Job）只做单一工作,资源有限 试做、学习 关键工作 易配合 易有成果 以短期成效为后续铺路,实务分享胜任力导入心得,沟通协调 建立共识 最高主管支持 高阶主管认同 全员沟通 制度、技能、态度 技术引进与承接能力,运用胜任力须清楚事项（1）,确实落实战略规划、展开、追踪 将组织绩效与个人绩效结合 使人力资源计划与组织战略结合 不要急于求成 建立能力导向的公司文化胜任力 健全战略性人才管理,运用胜任力须清楚事项（2）,企业面对什么问题？ HR要解决什么问题 引进胜任力的目的是什么？ 要如何运用胜任力？多深？多广？ 是循序渐进，还是跳跃成长？ 有多少资源？ 人力、时间、财力,后续注意事项,确认 沟通 协助 与现有人力资源系统结合,谢谢！,