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1、做主管常犯的毛病,拒绝承担个人的责任 没有能启发工作人员 只重结果，忽视思想 公司的内部形成对立 管理一视同仁 忘了公司的命脉：利润 只见问题不看目标 不当主管，只作哥们 没有设定标准 纵容能力不足的人,拒绝承担个人的责任,如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的工作，观察一下你自己，别光是观察工作。 有效的管理者，为事情结果负责”。凡事习惯于推卸责任，不但不利于事情的及时解决，更会对职业主管的发展造成拌脚石 如果你有“不停地辩解”的习惯，如果你习惯于说“我以为”，请马上改掉，这都是拒绝承担个人责任的表现。 认识错误有助于解决问题,没有能启发工作人员
2、,离开办公室一天，不会引发混乱 主管有“少不了他们”的感觉 未能自己训练员工，提升其绩效 调职、退休、死亡也不会使公司瘫痪 达到对下属的教育目的，不一定非要开会、搞培训、办训练班才能做到。 教育下属要随时、随地、随人、随事。,只重结果，忽视思想,很多领导喜欢说，“别告诉我过程，我只要知道结果。”其实，在注重结果的同时也不能忽视思想。 思想的建立在于启发而不是教条。 思想教育有助于习惯的形成。,公司的内部形成对立,“他们” “你们”是谁？ 常说“你们、他们”的后遗症 常说“你们、他们”会造成一种疏离感，久而久之会破坏团结。 在公司内部容易形成对立，或者形成派系。有时在无意之间，潜意识里这种意识已
3、经形成，这也是职业经理人常见的一种错误。 也许你在工作之中很喜欢说“你们”“他们”，其实作为自己企业的代名词只有一个，那就是“我们”。因为企业是我们每个人的，是我们自己的企业。 谈到自己公司时，只有一个代名词：“我们”公司,管理一视同仁,我们常常说要一视同仁，也就是对人不分厚薄，平等对待。但是在管理实践中一视同仁的管理方式并不可取，也就是管理不能够只有一种方法。 一方水土养一方人，江南的细雨形成了南方人的细腻；北方的雪花造就了北方人的直爽坦诚；西北的风沙带给了西北人粗犷豪放。 在沿海地区生活的人和在内陆生活的人不同，在草原生活和在山区生活的人也不同，我们不能说哪儿的人就比其他地方的人强，但是地
4、理环境的确造就了不同的性格。,忘了公司的命脉：利润,没有利润，即使有最佳的产品、最好的形象、最优秀的员工，企业也会很快陷入困境。 一家成功的企业总需要经历追随者生存者领导者的过程,只见问题不看目标,只注意小处或问题，会丧失创造力 主管花 80%的时间只创造20%的生产力，把时间都浪费在不必要的地方了。 “能够站着就不要坐着。”一个人能站着说话就不要坐着开会。 “能够在桌边就不要去会议室。”一个人在桌边能够说完的话，就不必再到会议室中去开一个会， “能够写便条，做备忘录，就尽量不要写会议记录。” 看一样的报告，开一样的会，每天不断地做工作报告，一天到晚发，这些都是例行公事，这些事情会影响创造力的
5、产生。,不当主管，只作哥们,好兄弟与经理人的成功混合体并不存在 别在员工面前作践自己 跟下属在一起就是专业，就是公事 由于人情味产生的负面因素也不少，有时这种负面因素甚至掩盖了它的优点。我们常常说先做人后做事，可是有人却将这句话解释成人情面子，把人情当作获取利益的工具。 好兄弟与经理人的成功混合体并不存在 作为一名主管应该有自己的原则，好朋友和好主管不能混为一谈。试想今天喝酒你搂着他的腰，攀着他的肩，明天早上他迟到，你敢说他吗？今天你女儿满月，你儿子娶媳妇，他来送礼，明天他多报了人民币 500元的开支，你能将他揪出来吗？单位的风气就被这种兄弟关系破坏了。所以不能不当主管，只做哥们儿，不能因为哥
6、们儿关系破坏了公司的制度。,没有设定标准,设定标准是大家都很容易疏忽的地方，也许我们有工作手册，有工作流程，但我们却往往忽视工作手册、工作流程的精髓。 何谓“标准“ 把追求“标准“变成原动力,纵容能力不足的人,管理不是比谁最受欢迎 留住拒绝学习的人，对团体有欠公平 怕别人超越自己，只好相互包庇 别在办公室里寻爱，别当老好人，别怕面对他人 “人缘”是一个很有趣的字眼。很多人说自己在部门人缘很好，也就是说在部门人际关系好，很有人情面子。其实在一家公司或一家组织里，所有的人都说你好，其实是你有问题，怎么坏人也说你好呢？所有的人都说你坏，你还是有问题，怎么好人也说你坏呢？一家组织和企业里所有的好人都说
7、你是个好人，所有的坏人都说你是个坏人，那么你是对的，说明你做到了做人就不要做事，做事就不要做人。 组织里不是要积极地搞人缘，管理不是比谁最受欢迎，管理是秉承公司的政策，掌握公司的资源，把人力、物力还有财力进行妥当的分配，达到企业的目标。而不是为了让所有人都说自己是好人，凡事睁一只眼，闭一只眼，因为这样容易纵容能力不足的人。,如何做好主管,目標管理力,主動溝通力,團隊領導力,部屬指導力,主管是人人羡慕的职位，不但有可观的收入，还有尊贵的社会地位。尽管人人向往，但却并非人人都能登上此宝座。即使是荣登这一宝座的也不一定活得轻松，许多身临其境的主管，常因处事不够严格，人际关系融洽不够，以致于“尺寸”把
8、握不准，而大惑主管难也,主管是劳心而非劳力者,所谓劳心者是指运用其智慧，发掘潜在问题，进而深入分析，提出解决问题对策的人；劳力者是指凭自身实力，劳碌工作，而少用大脑思考问题的人。孟子说：劳心者役人，劳力者役于人。,主管是人才而非人手,班组的强弱是看各类人才（运用脑力去管理部属者）是否多而全，而不是只求人手（依照上司旨意办事的人）多，人多只是势众，但不一定能成事。,主管不是当官,主管不是做官，而是引导别人把事做好的人，因此主管并非事必躬亲者。既然不是当官，就不能有“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强，名副其实才是真主管。,主管是既管又理的人,过去是劳力者密集的天下，是人找事、人求事的时代；
9、当今则是技术、资金、信息与人才密集的时代，找事已变成求才。因此，主管的角色不能再凭至高无上的权威，颐指气使、管教、谩骂的待人方式已经落伍，取而代之的是讲理、注意理性和身临其境的方式管理员工，故主管不只是讲求管教，还要讲求合理、合法及合情。,主管是负责单位业绩成败的人,企业各部门若有良好的业绩，大家都会说主管的领导有方。然而，计算成败其实应该按90:10的原则，有错则由上（90）往下（10）记，有功则由上（10）往下（90）记。 主管既要尽力而为，领导部属完成上级所交给的任务；又要善于踏实本分，设法争取到老板的支持与信任，进而顺利完成任务。,1、规划,规划是一种知己知彼的工作，也是企业管理的首要
10、功能，主管只要规划做的好，其他事就可顺利开展。规划主要有四大点： A、评估身边环境形式的变化，分析哪些形势对自己是机会，哪些是威胁。 B、了解自己的强弱优劣。 C、建立负责部门的整体与长期发展计划。 D、依据整体目标再制订班组的方针。,2、组织,组织要求团体合作，建立共识，组织的目的就是要将一群乌合之众变为百万雄师，强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。主管是成事者，但不能事必躬亲，而要本着“组织设计”发挥团队合作的效果，使整体大于个别之和，一般而言，组织设计涉及到以下三种做法： A组织要将各种心态不一的众人引向统一的目标，需通过沟通、协调、忍让、共识及合作来建立共识。 B主管应对每个部属充分了解
11、，设法使他发挥所长，以达到分工专业化的效果。组织是人才的组合，也是每个人要发挥其专业才能的所在。 C主管除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通与协调，使部属上下一心。主管要通过理念的灌输、会议、目标和各种制度设计，促使大家彼此相互配合，同心协力，抛弃本位主义。,3、用人,用人要求知人善任。班组是要靠人来提高生产力的，主管懂得用人之道才能水涨船高，倾其心智去规划大事，否则若不敢授权，尽己全力只能做些小事。主管用人一般应注意： A人才靠自己培养，挖墙角不能建立共识； B士为知己者死，人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的； C我们要用的是最适合的人，而非最好的人； D培养部属工作的成就感，使其潜
12、力浮出水面； E利用轮调或第二专长的培养，使部属能接棒。,4、指挥,指挥能建立共识、培养使命感。部属是主管的镜子，有怎样的部属就有怎样的主管，主管必须设法让部属建立共识，赋予责任心与使命感，员工才有勇于做事的抱负和主人感，帮主管出主意： A身教重于言教，待人注重诚心； B设法使部属成为自己的信徒； C身先士卒，要求部属之前要先要求自己； D推行在公众面前表扬，在私下处理过错； E奖惩应活用，但应遵守多表扬少斥责的原则。,5、控制,控制是追踪考核，确保目标达到，规划落实。作为主管，必须事先制定各种衡量准则，为此主管应做到： A不要有“亡羊补牢”的思想； B重点管理，注意各种例外情况； C定期评估业绩，而非年终才算总账； D评估标准明确具体，尽可能量化； E机会教育，吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙。,
