企业培训与开发先进理论和实践

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1、企业培训开发先进理论与实践,目录,组织中的人力资源开发 培训与开发的目标 培训与开发的设计和实施 培训开发管理体系的建设 培训效果的评估 组织内的职业开发,概述,人力资源开发是指有组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。人力资源开发包括培训与开发、职业开发与组织发展。,基于战略的培训与开发,人力资源开发与培训实施过程,学习型组织是企业发展的方向和优势所在,企业的竞争是员工素质与能力的竞争 高新技术产业就业机会的增加，新技术的不断应用使再培训需求增加 企业组织结构的变化，要求赋予员工更大的责任，因而需要更多技能的培训与开发 培训与

2、开发的投入可以提高员工的忠诚度和满意度 高额的培训投资回报率,培训与开发的未来发展趋势,培训与开发部门将成为企业业务部门的合作伙伴。 培训中新技术的采用将更加广泛。 培训的对象从内部员工扩展为战略合作伙伴。 培训内容从单一的职业培训转向全方位培训。 培训与开发部门将推动组织对知识的管理。 培训与开发的地位和作用越来越显著。,管理者对培训工作常提出如下疑问,我们的培训投入究竟给企业带来了什么？ 培训究竟是激励优秀人员的方法，还应该是帮助员工进行绩效改进的手段？ 给员工提供了很多培训，可是工作绩效并没有得到改善， 管理人员不支持员工参加培训，或者员工本身没有积极性 大量的培训资金投入，培养的人才却

3、留不住。,目录,组织中的人力资源开发 培训与开发的目标 培训与开发的设计和实施 培训开发管理体系的建设 培训效果的评估 组织内的职业开发,培训需求分析的层次,培训与开发需求分析过程,组织 支持,组织 分析,需求 分析,任务 分析,人员 分析,培训项目的投入、设计和评估,赢得高层管理者支持,与其他关键成员建立联系,组建对外联络小组,明确组织发展的目标,确定培训氛围,明确外部的限制条件,人员分析,确定目标职位,选择方法,确定需求分析的对象,确定联系点,草拟一份计划书,预先考虑的问题,任务分析、KSA 分析,任务描述,任务聚类,开发技术、知识和能力,确定相关 任务和KSA,将相关的KSA与任务相联系

4、,培训需求分析的技术方法,培训需求分析的技术方法,1、战略/组织层面的分析,战略/组织层面分析的内涵 战略/组织层面的需求分析是指通过对组织经营发展战略的分析，确定相应的培训，为培训提供相应的资源以及管理者和同事对培训与开发活动的支持。可见，对组织层面的需求分析通常由组织分析来完成，其目的是更好地认识组织的特征，以确定什么地方需要培训，以及这些工作完成的背景条件。 战略/组织层面分析的流程 进行组织分析时应该从以下几个方面入手，才能为企业人力资源培训与开发项目提供极其重要的信息：1、明确组织目标。2、了解组织资源。3、确定组织氛围。4、考虑外在环境限制。,进行组织分析时需要思考的组织战略问题,

5、进行组织分析时需要思考的人力资源方面的问题,案例1 摩托罗拉大学在组织需求变化中的灵活定位,案例1 摩托罗拉大学在组织需求变化中的灵活定位,2、任务分析,任务分析的内涵 任务分析是指系统地收集关于某项工作或工作族信息的方法，其目的是明确为了达到最优的绩效，确定重点的工作任务以及从事该项工作的员工需要学习的内容。 任务分析步骤 一般说来，任务需求分析可以采用以下五个步骤： 通过工作分析，撰写详细的工作说明书。 确定工作中包含的具体任务是什么： 描述工作中应该做的事 描述工作中实际在做的事 分析工作中所需的知识、技能、态度以及其他素质特征。 指出哪些任务和知识、技能、态度等可通过培训得到改进的。

6、对这些可以由培训加以改进的领域进行培训的优先次序排列。,任务需求分析的信息来源,3、人员分析,人员分析的内涵 人员分析指的是平谷执行特定工作的员工，其执行各项任务的情况，如果希望进一步改善员工的绩效情况，就必须分析他所具备的知识、技术、能力是否足够，着重于分析组织成员目前所需具备的知识、技术、能力程度。 人员层面需求分析的构成 在实际工作中，我们将人员层面需求分析分为两个部分，这两个基本的组成部分包括判别性的人员分析和诊断性的人员分析。 判别性人员分析用来判断员工个人整体绩效的水平。通过从总体上评估个体员工的绩效，将员工划分为业绩优秀者和业绩不佳者两类。 诊断性人员分析用来寻找隐藏在个人绩效表

7、现背后的原因。确认导致员工行为的因素，了解员工的知识、技术和能力以及其他环境等因素怎样结合在一起对工作绩效产生影响。,3、人员分析,人员分析中的绩效评估 人员需求分析过程中必须涉及的一项重要的工作是针对员工个人的绩效评估，绩效评估是进行对个人分析的一个非常有价值的信息来源。绩效评估并不是一项简单的工作，把绩效评估作为需求分析的一种工具，需要经理人员搜集各种各样的信息并且做出一系列复杂的判断。 进行全面准确的绩效评估或获取这方面的现有资料； 确认员工行为、特质与理想的绩效标准之间的差距； 确认差距来源，可能涉及整合组织分析、任务分析和个体的技术能力方面的资料； 选择恰当的干预措施以消除差距。,在

8、人员分析过程中进行绩效评估的操作模型,人员分析的信息搜集途径,历史数据（生产率、缺勤或迟到次数、事故率、病假、不满情绪、浪费、交货延迟、产品质量、停工期、设备利用率、客户投诉）,人员分析的信息搜集途径,能力模型与培训开发,行为与举止,知识与技能,态度与性格,价值观,能力分类,核心能力：为使组织成功实现战略目标，每个员工都必须具备的组织核心行为能力； 专业能力：某一岗位职级或某一岗位所需要的特定的专业能力； 领导能力：不同职位/级别所需要的领导和管理能力。,以能力为基础的培训与开发需求分析过程,能力：包含各种明确的或较为抽象的能力 能力标准：在评估计划、方法或管理上具有明确的意义； 能力的关键行

9、为指标：判断能力水平的关键要素 评估计划：为课程开发过程或基准设定的一部分 测试过程：选择开发技术、纪录评估系统、管理评估过程； 实施评估：进行反思并运用其他的评价技术，在评价过程中不断修正评估手段； 处理评估结果、记录和报告结果：管理整个评估系统，重视评估结果的记录与报告。,美国联邦人事管理局的公务员胜任力矩阵,目录,组织中的人力资源开发 培训与开发的目标 培训与开发的设计和实施 培训开发管理体系的建设 培训效果的评估 组织内的职业开发,（一）培训的分类,内部培训： 新员工培训 关键人才的培养 管理人才梯队建设 技术专家培养 员工绩效改进 专业技能 管理/领导力 外部培训： 针对客户和业务伙

10、伴提供的培训 对外的公众培训,培训内容的开发方式,培训内容的开发方式,（三）培训开发实施方式的变化,培训开发提供方式的改变： 工作导师 在职培训 自学 电子化培训 课堂学习,（三）培训开发实施方式的变化,培训技术的选择： 培训技术与一定的培训内容相适应； 选择时考虑到培训对象的自身特点； 培训技术要与培训对象机构文化相适应； 选择的前提是组织具备相应的培训资源； 培训者本人的水平及掌握方法的熟练程度；,培训技术媒介与学习类型的匹配表,（四）培训与开发的外包技术,（四）培训与开发的外包技术,培训外包的具体流程,甄选外部培训供应商的标准,目录,组织中的人力资源开发 培训与开发的目标 培训与开发的设

11、计和实施 培训开发管理体系的建设 培训效果的评估 组织内的职业开发,（一）培训开发部门在组织中的位置,前期资金投入,着重企业,着重个人,多,少,（一）培训开发部门在组织中的位置,员工个人能力的提升,企业整体能力的提升,解决实质业务问题,全面提高人员素质,（一）培训开发部门在组织中的位置,1、培训部门 作用与特点： 主要强调技能类培训，以内部培训为主 专注于解决企业当前业务发展的问题 一般依靠外部培训公司提供服务 2、学习中心 作用与特点： 强调企业员工以自学为主，以团队作为主体客户，要求学员主动学习 培训工作一般通过网络进行 培训内容相对比较固定，强调员工智慧的标准化；技能的制度化和手册化,（

12、一）培训开发部门在组织中的位置,3、企业商学院 作用与特点： 服务重点面向企业内部，以培养企业管理人才为主 配合企业战略发展，强化企业文化 要求比企业大学更快的投资回报 4、企业大学 作用与特点： 服务对象由主要对内转向以对外为主 辅助建立上下游的战略关系，是一种长期战略投资 盈利成为其中的目标之一 适用于企业战略稳定、资金雄厚的企业,（二）培训开发职能部门的自身架构,客户模式,（二）培训开发职能部门的自身架构,学院模式,培训主管,安全培训,质量培训,技术与计算机系统,领导技能开发,销售培训,特定领域的培训,（二）培训开发职能部门的自身架构,矩阵模式,（二）培训开发职能部门的自身架构,企业办学

13、模式,（三）组织中不同人员在开发工作中的职责,高层领导 提供培训与开发的总体政策与程序，以确保培训工作的有效推行； 提供行政上的监控； 提供权利上的保障，以确保培训管理的权威性； 提昌和建立适合培训的企业文化； 对培训与开发的理解和支持等。 人力资源部门 中长期培训开发规划与年度培训计划的编制与管理。 以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培训开发工作。包括：提供培训资源上的保证；培训管理，如培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等；培训制度、程序的制定与监控；培训成本与费用管理。,（三）组织中不同人员在开发工作中的职责,各部门领导 确保培训与开发工作的顺利进行； 鼓励所属员

14、工自我开发； 安排时间和机会让员工去实践自我发展； 实施现场培训； 对所属人员进行培训与开发需求评估，并制订所属人员的培训和职业开发 对培训政策和策略，以及对培训需求、程序和资源（时间、权利）方面的支持等。,人力资源开发专业人员的角色与能力素质要求,人力资源开发专业人员五角色理论,（四）系统配套,电子学习系统 是否有高层管理者的支持，以及是否可以确保资金投入 管理层和人力资源专业人员需要认识到新的学习模式会更加个性化、分散的提供 与电子化学习系统比较而言，现有的学习模式是否已经不能够充分满足组织的需要 电子化学习系统所针对的对象是否有足够的技能和资源使用计算机和互联网 在以往的学习中是否由于培

15、训差旅和相关费用给学习者（培训参加者）带来困扰和不便 组织中的学习者是否有足够的能力和动力管理自身的学习,（四）系统配套,学习管理系统 学习管理系统是帮助人力资源开发人员和组织中的管理这对员工的学习状况进行管理的电子化系统。Oracle、Peoplesoft和 SAP现在都有比较成熟的产品。但是很多组织都拥有多个学习管理系统，因为培训本身就是分布式的，所以在应用中，培训管理系统也会部署多个学习管理系统，例如组织总部和地区分部拥有各自的系统。随着技术的成熟，组织需要综合调配资源，将多个学习管理系统整合在一起成为了一种趋势。 在此同时，一个很明显的趋势就是学习管理系统和人力资源管理类的系统，如绩效

16、管理系统之间的融合。由于学习更加有目的性，更多地与绩效改善和人员开发相结合，在系统上，组织会更关心如何将学习管理系统与他们的人力资源管理流程更精密地联系在一起，使人力资源管理与开发成为一个有机的整体而发挥作用。,目录,组织中的人力资源开发 培训与开发的目标 培训与开发的设计和实施 培训开发管理体系的建设 培训效果的评估 组织内的职业开发,（一）培训效果评估的发展阶段,根据戈尔斯坦研究，培训效果评估的发展历程为四个阶段。 第一阶段：培训评估关注的是培训者和受训者对培训的反应，而这样的反应往往带有随意性。许多组织的评估仍然停留在这个水平。 第二阶段：在培训评估中使用了一些实验研究的方法。但是由于现实条件的限制（比如时间、资源的限制，以及无法随即选取被试或设置不接受培训的控制组），使评估在运用这些方法时遇到了很大的困难，从而使评估工作受挫。 第三阶段：创造性地将研究方法与现实条件结合起来，使培训项目评估的操作性和可行性大大增加。 第四阶段：认识到整个培训和人力资源开发流程都会对组织产生影响，所以