杨少杰：国企市场化改革“三引擎”

《杨少杰：国企市场化改革“三引擎”》由会员分享，可在线阅读，更多相关《杨少杰：国企市场化改革“三引擎”（77页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、Page 1 国企市场化改革“三引擎”国企市场化改革“三引擎” 杨少杰 2015 杨少杰 2015 国企改革管理模式创新国企改革管理模式创新 Page 2 独立学者、合伙人、顾问、讲师，致力于组织形态管理理论的研究与实践 第一位系统研究组织形态管理的独立学者，组织形态管理理论、企业形态进 化规律的提出者 管理咨询公司高级合伙人 北京、清华、人大等高校总裁班特聘讲师 国内多家咨询机构、培训机构合作讲师 LG电子商学院特聘专家 多家企业变革指导顾问 专业著作：进化：组织形态管理集团人力资源管控 专业论文：企业管理人力资源人力资本管理等期刊发表数十篇 第一本从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作

2、 第一本系统阐述工业1.0到4.0时代企业形态与管理模式的专业著作 杨少杰杨少杰 Page 3 组织形态管理（企业进化规律）的目标组织形态管理（企业进化规律）的目标 1. 从市场发展规律理解未来市场变化特征 2. 从企业进化规律理解最佳企业组织形态 3. 从人性演变规律理解最佳组织管理模式 4. 回顾过去：总结企业历史发展中经验（成败在哪里？） 5. 审视当下：诊断企业现实中健康状态（问题在哪里？） 6. 展望未来：明确企业发展与变革方向（方向在哪里？） 7. 掌握传统企业“转型” 特征，采取有针对性变革措施 8. 掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现 9. 掌握“物竞天

3、择、适者生存”的市场生态法则 Page 4 如何理解这些关键词？如何理解这些关键词？ 1. 扁平化 2. 无边界 3. 柔性化 4. 灵活性 5. 创新性 6. 激励性 Page 5 目录目录 一、企业形态与进化规律 二、国企市场化改革三引擎 三、引擎一：矩阵组织结构 四、引擎二：项目管理机制 五、引擎三：二元管理基础 六、三引擎关系与转型案例 Page 6 何谓组织形态？何谓组织形态？ “形”指形象、形状； “态”指状态，引申为正在发生着什么 组织形态即组织存在的形状与状态； 企业是一种组织，企业也有其形态； 企业形态随着市场生态发展而改变，称之为进化； 基业长青的企业都经过了不断进化，与初

4、建时期相比早已“面目全非”，这 就是“进化” ，不能“进化”的企业将无法适应市场生态中“适者生存”的 法则 管理组织形态组织形态管理理论 Page 7 企业形态进化规律企业形态进化规律 产业价值链 市 场 生 态 股东价 值形态 精英价 值形态 客户价 值形态 利益相关者 价值形态 过渡形态 过渡形态 过渡形态 企业形态 上游 下游 1.0时代2.0时代3.0时代4.0时代 进化规律：沿着产业价值链从低级向高级演变进化规律：沿着产业价值链从低级向高级演变 Page 8 从组成结构剖析企业形态10S企业形态分析模型从组成结构剖析企业形态10S企业形态分析模型 “形态”由结构构成，分析形态特征需要

5、剖析组成结构 企业形态由十类结构构成10S企业形态分析模型 治理结构 股权结构 文化结构 产品结构客户结构 价值创造能力结构 人才结构 组织结构 价值单元结构 管理基础结构 治理结构 股权结构 文化结构 产品结构客户结构 价值创造能力结构 人才结构 组织结构 价值单元结构 管理基础结构 Page 9 企业形态DNA价值创造能力结构企业形态DNA价值创造能力结构 价值创造能力结构决定企业形态特征 不同的企业形态，价值创造能力结构不同 谁在为企业创造主要价值？（谁的价值创造对企业贡献最大？） 资 本 收 益 力 精 英 领 导 力 团 队 创 新 力 组 织 人 格 力 企业形态DNA企业形态DN

6、A DNA 基因基因 Page 10 从企业进化危机线路图看国企改革特点从企业进化危机线路图看国企改革特点 股东价值形态 精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态 经 济 生 态 精英危机 官僚危机 流程危机 创新危机 信任危机 文化（品牌）危机 初建期自由竞争到垄断竞争 发展期经济联盟与合作 成熟期经济共同体 衰退期全球经济一体化 资本（资源）危机 决策危机 组织形态 形态危机 独立危机 市场（客户）危机 传承危机 初建期 发展期 成熟期 衰退期 股东价值形态 精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态 经 济 生 态 精英危机 官僚危机 流程危机 创新危机 信任危机 文化（品牌）危机 初

7、建期自由竞争到垄断竞争 发展期经济联盟与合作 成熟期经济共同体 衰退期全球经济一体化 资本（资源）危机 决策危机 组织形态 形态危机 独立危机 市场（客户）危机 传承危机 初建期 发展期 成熟期 衰退期 1.0时代 2.0时代 3.0时代 4.0时代 顺利进化必须连过“两关”，中间阶段即所谓“瓶颈” “转型” “过渡” 民营企业与国有企业进化规律相同 政企尚未分离，又赶上了互联网转型，很多国企难以逾越 国：政企分离 危机 Page 11 国企改革有规可循国企改革有规可循 1979197919791986197919861986 19931986 19931993 20131993 201320

8、142014 计划经济时代经营权改革 多种方式探索 经营权到产权改革 确立市场机制 产权改革 未完成的使命 产权改革 行政性治理放权让利承包制与股份制现代企业制度混合所有制 计划经济，产、 供、销，人、财、 物 权力高度集中 所有权与经营权 合一 厂长负责制 扩大经营自主 权 利改税，拨改 贷 “自负盈亏， 自主经营，自我 约束，自我发展 ”的经济实体 承包经营责任制、 租赁制、资产经营 责任制，探索多种 经营方式（经营权 ） 中小型国企股份制 改造（所有权） 非公资本有限，产 权（股权）结构高 度集中 调整和完善所有制 结构，股权结构相 对集中 抓大放小，强化对 基础产业控制 “产权清晰、权

9、责 明确、政企分开、 管理科学” 上市公司股权分置 改革 基本经济制度 公与非公混合 ，投资主体多元 化 混合所有制目 标？ 企业控制权？ 推行职业经理 人制度 公有制经济公为主、多种经济补充公为主、多种经济共同发展公为主、混合所有制 Page 12 国有企业形态与国企改革国有企业形态与国企改革 股东价值形态示意图股东价值形态示意图精英价值形态示意图精英价值形态示意图客户价值形态示意图客户价值形态示意图 国有企业多数是一种精英价值形态（“金字塔型”） 互联网时代最佳企业形态是客户价值形态（“链条型”） 国企改革主要方向市场化，由精英价值形态迈向客户价值形态 但是一直以来，股权结构与治理结构一直

10、未能与其他组成结构相匹配，这是 国企问题的根源，同时也加大了今天改革的难度 Page 13 目录目录 一、企业形态与进化规律 二、国企市场化改革三引擎 三、引擎一：矩阵组织结构 四、引擎二：项目管理机制 五、引擎三：二元管理基础 六、三引擎关系与转型案例 Page 14 互联网时代对企业形态与管理模式的要求互联网时代对企业形态与管理模式的要求 互联网时代的市场俨然成为一张“网”，企业 要想生存就必须变成“链条”，只有“链条” 才能与“网络”对接，并且编织“网络” 当经济改革需要由“创新”驱动时，中国企业 就要演变为一种能够“创新”的企业 既具有“创新”力，又是一种“链条”型的企 业形态就是客户

11、价值形态，采取的是流程型组 织管理模式 无论国企、民企都将沿着这个方向演变，但是 需要先进入过渡期 传统企业转型三引擎模型 国企市场化改革需要三引擎推动 Page 15 国企改革需要发动“三引擎”国企改革需要发动“三引擎” 所谓“模型”仅仅是指三者相辅相成、相互作用，任何一种引擎都需要其他两 者支撑，从而形成一种稳定模式。 三引擎模型 二元基础 （管理基础结构） 矩阵型 （组织结构） 项目管理 （产品结构） 传统企业转型三引擎模型传统企业转型三引擎模型 三引擎模型 二元基础 （管理基础结构） 矩阵型 （组织结构） 项目管理 （产品结构） 三引擎模型 二元基础 （管理基础结构） 矩阵型 （组织结

12、构） 项目管理 （产品结构） 传统企业转型三引擎模型传统企业转型三引擎模型 10S转变是一项系统工程，一般很难实现，尤其是股权结构、治理结构等改变 并非企业经营管理者所能掌控，而3S属于内部管理机制，变革相对容易 传统企业转型建立矩阵型组织结构，在二元管理基础上采取项目管理机制 Page 16 “三引擎”特点“三引擎”特点 矩阵组织结构：矩阵组织结构： 企业同时具备两种价值创造方式 纵向管理线条与横向管理线条 项目管理机制：项目管理机制： 一个项目完成一个相对独立的业务流程 是一种集成化、系统化管理方式 二元管理基础:二元管理基础: 纵向：职位管理系统 横向：能力管理系统 “金字塔”形的企业形

13、态发生了变化“转形” 扁平化、无边界、灵活性 Page 17 “三引擎”需要集成在一起设计“三引擎”需要集成在一起设计 企业转型需要“三引擎”同时发力，才能发挥作用 三引擎分属不同的知识领域，但基本原理完全相通 很多企业无法融合在一起，企业转型需要“架构师” 来自企业的声音： 1. “建了能力管理系统，发现没有多少作用，画蛇添足” 2. “调整了组织结构，结果发现矩阵型带来的问题更多” 3. “搞了项目管理，结果效果不明显，管理反而复杂化” 未来社会结构“碎片化”，知识结构就必须“集成化” 流程管理、项目管理、绩效管理都能集成在一起 Page 18 目录目录 一、企业形态与进化规律 二、国企市

14、场化改革三引擎 三、引擎一：矩阵组织结构 四、引擎二：项目管理机制 五、引擎三：二元管理基础 六、三引擎关系与转型案例 Page 19 研讨：一个传统企业转型关键问题研讨：一个传统企业转型关键问题 组织结构决定业务流程？还是业务流程决定组织结构？ Page 20 组织结构演变规律直观的反映出企业进化规律组织结构演变规律直观的反映出企业进化规律 股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态 进化 直线型组织结构职能型组织结构 直线职能型 事业部型 矩阵型（弱、均衡、强） 流程型组织结构 网络型组织结构 Page 21 早期是直线型组织结构（股东价值形态）早期是直线型组织结构（股东价值形

15、态） 总经理 车间A车间B车间C 班组A1班组A2班组C1班组C2 总经理 车间A车间B车间C 班组A1班组A2班组C1班组C2 1 特点：从上到下，有顶无层，垂直管 理模式 资本收益力创造价值 高度集权，一般采取单人负责制 管理者对下属工作负全责 从上到下的指令层层分解 塑造“能人”，但也受制于“能人” 管理灵活，但企业规模不易扩大 提供简单、成熟的产品 竞争的方式主要是迅速占领市场 多数国企已经摆脱了这种组织结构 形式 Page 22 逐渐演变为直线职能型组织结构（精英价值形态）逐渐演变为直线职能型组织结构（精英价值形态） 职能部门A职能部门B财务部 职位A1职位A2职位职位 副总A副总B

16、财务总监 职位A3职位A4 总经理 职位职位 职能部门A职能部门B财务部 职位A1职位A2职位职位 副总A副总B财务总监 职位A3职位A4 总经理 职位职位 2-1 特点：从上到下，有顶有层，垂直管 理模式 精英团队领导力创造价值 职能“分工”与专业“协作” 以职位管理系统为基础 相对集权，但集中有分 企业规模能够迅速扩大职能细 化，职级深化 提供标准化、规模化的产品 竞争方式主要是“做大”“做强” “执行力”“领导力”“责任感” Page 23 事业部是职能型组织结构的巅峰状态事业部是职能型组织结构的巅峰状态 总职能 部门A 总职能 部门B 子职能 部门C 职位A1职位A2 总裁 副总C副总A副总B 事业部B事业部A 子职能 部门A 子