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1、 1 壳牌领导力课程体系简介壳牌领导力课程体系简介壳牌领导力课程体系简介壳牌领导力课程体系简介 唐炜唐炜唐炜唐炜 壳牌（中国）有限公司壳牌（中国）有限公司壳牌（中国）有限公司壳牌（中国）有限公司 学习与能力发展经理学习与能力发展经理学习与能力发展经理学习与能力发展经理 自我介绍 姓名： 唐炜 公司： 壳牌（中国）有限公司 职位： 学习&能力发展经理 部门： Shell Global Learning & Talent Development 像蚂蚁一样工作,像蝴蝶一样生活 荷兰皇家壳牌集团 Royal Dutch Shell 壳牌壳牌LearningLearningLearningLearni
2、ng团队是壳牌取得成功的关键因素之一团队是壳牌取得成功的关键因素之一: : : : 从优秀到卓越从优秀到卓越 荣获2011 ASTD 最佳学习企业第一 独特的管理理论: 学习型组织, 宽容型管理,情景规划法,行动领导力, 情景领 导力 世界顶尖商学院有广泛的合作 全球能源和石化领先企业全球能源和石化领先企业 Global energy and petrochemical majorGlobal energy and petrochemical majorGlobal energy and petrochemical majorGlobal energy and petrochemical ma
3、jor 业务遍及超过业务遍及超过145145145145个国家个国家 ,员工员工1 1 1 12 2 2 2万万 2010201020102010年年, , , ,位列位列500500500500强第一强第一 2011201120112011年年, , , ,位列位列500500500500强第二强第二 May 3, 2012 4 壳牌壳牌 领导力领导力 九大行星九大行星 具有远见具有远见 和号召力和号召力 倡导以倡导以 客户为中心客户为中心 随时把握随时把握 扩大商机扩大商机 精通本职精通本职 专业技能专业技能 显示良好显示良好 人际效率人际效率 勇敢坚定勇敢坚定 百折不饶百折不饶 激励引导
4、激励引导 发展员工发展员工 尊重包容尊重包容 各种不同各种不同 不断取得不断取得 优良业绩优良业绩 THE NEW LEADERSHIP ATTRIBUTES.THE NEW LEADERSHIP ATTRIBUTES.THE NEW LEADERSHIP ATTRIBUTES.THE NEW LEADERSHIP ATTRIBUTES. AuthenticityAuthenticityAuthenticityAuthenticity GrowthGrowthGrowthGrowth CollaboratioCollaboratioCollaboratioCollaboratio n n n
5、n PerformancePerformancePerformancePerformance Shell leaders personally develop the best peopleShell leaders personally develop the best peopleShell leaders personally develop the best peopleShell leaders personally develop the best people. . . . 6 壳牌领导力课程体系介绍壳牌领导力课程体系介绍 壳牌领导力发展体系特点 “领导力开发“战略: 公司“领导
6、力开发的战略”,优先性 随着时代和战略的变化,领导力的模型不是一成不边的 所有课程和活动都烙上壳牌公司价值观和文化 系统工程: 要与评估,人才发展计划紧密相连 释放自己的潜能，人人都具有领导力,不仅仅只针对管 理层 自我发展:没有什么比一个企业承担一个人的发展更荒 唐的事 壳牌领导力发展体系特点 通过界定有效的行为要求来培养和塑造领导力 简单，实用，参与性，与时俱进，有趣，全部为行为服务 观点简单，杜绝不必要的复杂表述和管理等专业用语 动作分解，流程化 ，无抽象理论内容 案例一：销售为先领导力行为 案例二： 尊重包容（动作分解， HR政策） 案列三：如何应对员工问题，辅导等 真实案例分解，学员
7、参与 “敢于直言”活动 与时俱进：2010 世博会 壳牌领导力发展体系特点 形式多样性 混合学习课程: 4box 课程,活动 辅导&导师 项目 自学 内部讲师 虚拟化 勇敢坚定勇敢坚定, , , ,百折不饶百折不饶 定义定义 Takes personal and organisational risks to do what is right, confronts difficult issues, and supports others who do so. Adopts a broad range of influencing strategies to create a compelli
8、ng case and works to convince others even when challenged. Difficult Conversations: How to discuss what matters most. Stone, Patton & Heen. 2000. Penguin. Managing Transitions. Making the most of challenges. Bridges, 2003. Nicholas Breakley Training CoursesTraining CoursesTraining CoursesTraining Co
9、urses ReferenceReferenceReferenceReference MaterialsMaterialsMaterialsMaterials On-the-Job + CoachingOn-the-Job + CoachingOn-the-Job + CoachingOn-the-Job + CoachingProfessional ExperiencesProfessional ExperiencesProfessional ExperiencesProfessional Experiences Influence Others When did you last cham
10、pion a new idea or initiative? What stops you from doing this more often? How do you get others to listen to your recommendations? When your ideas are challenged, how do you defend them? How do you prepare for tough discussions? Lead Boldly Are there times when you wish you had spoken up? Why didnt
11、you? How do you react in crises? Do you ever ask yourself why things are done in a certain way, and if they could be done differently? How do you react to new ideas? RolesRolesRolesRoles Role in Change Management Role which involves risk, such as M&A activity Role in a business or function undergoin
12、g significant change Projects + ResponsibilitiesProjects + ResponsibilitiesProjects + ResponsibilitiesProjects + Responsibilities Identify a real business issue you can work on which involve conflicts of interest as well as challenge Seek staff council/union negotiation Seek divestment experience ProviderProviderProviderProviderCourseCourseCourseCourseContaContaContaConta ctctctct DuratiDuratiDuratiDurati onononon AudiencAudiencAudiencAudienc e e e e Shell Learning Leadership Development Programmes HR1-5 Days Var. Levels Next SlideNext SlideNext SlideNext Slide Q & A 11
