青岛 培训管理与培训计划

《青岛 培训管理与培训计划》由会员分享，可在线阅读，更多相关《青岛 培训管理与培训计划（81页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、-1-,讲师介绍-孙海蓝,资深实战派 职业培训师和咨询师,1、海尔管理实战经验10年 2、曾任海尔大学高级讲师 4、中国百强企业优秀讲师 5、国际职业培训师协会30强金牌培训师 6、北大、中大EMBA、企业文化、人力课程主讲老师,-2-,企业培训管理和培训计划有效制定,主讲：孙海蓝,-3-,第一章：认识培训关注培训 认知培训 第二章：培训定位 服从战略 提升素质 第三章：培训体系 标准先行 流程护航 第四章：培训计划 规划发展 按需定置 第五章：培训管理 机制创新 激活源头 第六章：讲师管理 团队建设 培训从容 第七章：教材研发 培训源头 总结研发 第八章：课程小结 培训悟道 收获分享,课程大

2、纲,-4-,1、为什么越来越多的企业关注培训 2、企业培训不仅仅是发展员工的KSA 3、为什么许多中国企业不重视培训 4、为什么培训效果不佳,第一章：认识培训关注培训 认知培训,-5-,为什么越来越多的企业关注培训,企业竞争的本质是人的竞争： 据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足； 几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力； 企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成 不断变化的环境 对员工能力要求提高，竞争压力,-6-,越来越多的企业将培训/学习作为战略发展的工具，通过学习/培训达到两个纬度能力的发展： 提升企业能力，包括 个体能力发展培训：业务

3、能力与职业水准 组织能力发展培训：知识整合与个体能力到企业能力转化 组织外影响力：品牌与关系，如微软/爱立信/GE 提高企业适应力，包括 组织内部的适应力：价值/文化认同与目标发展共识 组织对环境的适应力：感知与适应能力,今天，企业培训不仅仅是提高员工的KSA,-7-,培训的 战略作用1,战略推进与发展： 提高员工胜任力 员工技能发展 摩托罗拉全球领导力发展,组织融合： 行为与核心价值发展 提高员工凝聚力 思科人认同,变革推动： 响应变革 拓展变革能力,企业内部能力的发展,-8-,培训的 战略作用2,文化/品牌 输出 GE,产品/服务 输出 微软/思科,资源/关系 发展 爱立信/惠普,企业外部

4、能力的发展,-9-,一流企业的培训观,美国每年培训费用支出550亿美元 GE一年培训费用高达10亿美元 惠普每位员工年平均培训费用2.6万美元 华为一年员工培训费用近2亿人民币 联想一年培训费用一亿 国内其他企业？,持续成功的企业无不在培训上投入巨大 而忽视培训工作的企业没有一个具有持续发展力,-10-,为什么许多中国企业不重视培训,培训无用论认为企业培训无作用或不值 培训风险论人才市场化导致培训为别人做“嫁衣”或害怕员工能力增强留不住人 经营压力大无法平衡工作与培训时间或舍不得资金投入 缺乏专业人才或资源想培训无人/无办法执行,-11-,为什么培训效果不佳,很多企业进行相应的培训投入，但效果

5、不佳： 企业培训成为专业职能部门/领导者的事情 培训并未达到预期目的，效果转化率低 为什么？,-12-,企业培训管理现状,一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善 二、重课程选择，忽视课程体系建设 三、重专业技能，忽视通用技能培训 四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升 五、重短期目标，忽视长期目标 六、重视投入，忽视产出 七、培训工作层次低，深入推进困难,-13-,培训观念落后，培训意识缺乏 培训责任不清，培训组织建设滞后 缺乏有效的培训资源 缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相 应的管理制度 培训管理干部专业能力缺乏,培训管理问题分析,-14-,第二章：培训定位 服从战略 提升素质

6、,1、新形势下企业培训的战略定位 2、培训的目的和作用 3、培训部门的任务和业务活动,-15-,这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。,人材,人才,人财,这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。,这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。,-16-,人，一定可以分类,5种： “人财” “人才” “人材” “人在” “人灾”,-17-,1、新形势下企业培训的战略定位,三成：成长、成熟、成才 三关：心态关、技能关、职场关 五线：融企业、做三资、提素质、省成本、管人心,-18-,知识训练解决“学” 技能训练解决“会” （农民工的心愿） 心态训练解决“悟” 素质训

7、练解决“做”,10%知识训练+20%技能训练+30%心态训练+40%素质训练=100%效果,-19-,一、长期目的：满足企业战略发展的需要 二、短期目的：满足企业年度计划的需要 三、职位目的：满足职位技能标准的需要 四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要,2、培训目的与作用,-20-,3、培训部门的任务和业务活动,1）培训在企业管理中的位置 2）培训管理面临的挑战 3）培训经理的角色和职责,-21-,培训部门的任务,1、促进组织战略的形成和实施 2、推动组织文化建设 3、开发完善人力资源 4、开发并合理利用培训资源 5、促进组织效益提升 6、提高组织竞争力,-22-,培训在企业管理中的位置,

8、一、企业文化中的位置 二、核心价值观 三、培训政策 四、决策者的实际重视程度与推动程度 五、中高层管理者的实际重视程度与配合程度,-23-,了解学习,引入课程,资源建设,精细发展,企业培训管理发展的四个阶段,-24-,第一阶段：了解学习阶段,企业管理 - 创业期或整和初期 - 管理不规范 - 以生存为重点,培训特点 - 业务和销售培训为重点 - 内部培训为主 - 负责人以兼职为主,存在问题 - 凭领导感觉做决定 - 无明确的经费预算 - 效果无法评估,了解学习期,-25-,第二阶段：引入课程阶段,企业管理 - 整和期或规范初期 - 初步开始规范管理 - 规模快速扩张,培训特点 - 管理和全员培

9、训为重点 - 外部培训为主 - 有专职培训负责人,存在问题 - 以补课和应急为主 - 培训评估难以推行 - 专业水平较低,了解学习期,-26-,第三阶段：资源建设阶段,企业管理 - 整和后期或规范期 - 管理基本实现规范化 - 持续稳定成长为重点,培训特点 - 培训体系建立为重点 - 内部为主、外部为辅 - 管理机构完整 - 计划性强,存在问题 - 重点不明确 - 没有有效推动组织变革 - 其他干部缺乏有效配合,了解学习期,-27-,第四阶段：精细发展阶段,企业管理 - 规范后期和精细期 - 管理体系完善 - 提高核心竞争力,培训特点 - 培训体系完善 - 整体协调，效果明显 - 专业化分工,

10、存在问题 - 增加创造性 - 人员综合能力需提高,了解学习期,-28-,建议： 了解学习阶段,体系建设： 明确培训负责人、加强培训计划性 培训重点： 市场、销售、专业知识 发展方向： 管理人员基础管理能力培养 组织变革思想的引入 培训管理干部专业能力培养,-29-,建议： 引入课程阶段,体系建设： 培训机构建设、课程目录体系建设 培训重点： 管理、全员（入司、上岗） 发展方向： 培训协调员队伍建立 推进管理变革 培训的应用和评估,-30-,建议： 资源建设阶段,体系建设： 技能管理体系建设、课程内容体系建设、讲师队伍培养、 培训重点： 中高层管理者、推进管理改善、内部讲师 发展方向： 开展与战

11、略配合的项目，开展渠道和客户培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式,-31-,建议： 精细发展阶段,体系建设： 综合、全面、专业、均衡发展 培训重点： 为业务发展、技能发展提供支持 发展方向： 网络教育、课程创新、供应商培训,-32-,培训管理面临的挑战,第二：员工的学习需求越来越多，建立“即时”的学习、知识和技能资源，能够让员工触手可及，马上解决工作中的问题！,第一：企业迅速发展的要求，培训也要迅速！,第三：培训需要“混合式”培训方式,第四：企业需要建立适合自己的培训课程,第五：从提高员工技能入手，讲究培训效果,第六：从提高员工技能入手，讲究培训效果,-33-,一、规划者 二、部门（或团队

12、）管理者 三、沟通者 四、部门（或团队）领袖 五、教练员及培训导师 六、团队中的骨干成员,管理者角色,-34-,帮助企业把战略转为成果 - 通过企业人,Desired State 期望,Strategic Gap? 差距在何处？,Systems & Infrastructure 系统，基础设施,People attitude, skills and behaviors 人员的态度，技能和行为,Current State 现状,-35-,培训经理的职责,1、 制定培训战略目标 2、 分析培训需求 3、 制定培训计划 4、 设计开发课程 5、 实施培训 6、 评估，跟踪培训效果 7、 组织管理,-

13、36-,第三章：培训体系 标准先行 流程护航,1、培训与企业战略 2、培训的8大误区 3、培训部门的定位 4、标准先行 流程护航 5、企业课程体系设计,-37-,1、培训与企业战略,企业高层管理者应考虑培训职能的意义： 别人有，我也得有？ 培训经费的消费口？ 吸引人才、留住人才的手段？ 企业管理层与员工沟通的高效纽带？ 传播文化、搜集整理隐性知识的知识库？ 帮助企业制定经营战略的智囊团？ 提升企业经营效益的助推器？,-38-,显性知识 隐性知识 具有强竞争力的企业善于将员工的隐性知识迅速转化成企业共享的知识 培训是这一转化过程的有力手段,-39-,培训补品，是投资 是防患于未然问题管理 不培训

14、缺钙 出问题再培训危机管理,培训员工很贵，但不做的话代价更贵。 松下幸之助,-40-,2、培训的常见的8大误区,1、培训不能产生利润 2、培训效果不能立竿见影 3、培训是“为人作嫁衣” 4、培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部把精力多放在招聘和“挖人”上 5、培训是培训部门的事，效果不佳，唯你是问 6、把培训等同于讲课，重讲不重练，缺乏绩效管理 7、培训是福利 8、培训是人力资源部门的事情,-41-,3、培训部门的地位,常规企业设置： 人力资源部 培训部 宣传部 教育中心 企业大学,-42-,培 训 方 针,1、以企业文化为基础 2、基本上岗资格为中心 3、以提高员工实际岗位技能为重点 4、

15、以市场终极效果为目标 5、建立国际化人才培养的机制 6、使每个人均成为SBU,-43-,4、标准先行 流程护航,责权利统一，各守其责，客户价值,企业文化员工、干部观念合格，创建以客户价值为导向的文化氛围。 人力资源不是定薪招聘，招聘不在于多快，而在于招的人要创造价值；薪酬则在激发员工士气。 企业大学不在于培训多少人，而在于受训的人能创造价值。,-44-,培训结构评定标准,1、师资要求 2、设备、通讯工具要求 3、经验及发展潜力要求 4、账户、账号、发票 5、培训成本要求 6、培训课题要求 7、“交货期”、“速度”要求 8、培训质量要求,-45-,培训的制约条件控制,1、能力差距及培训需求说明，

16、可自行安排内部培训 2、人力资源开发对培训的要求、培训对象是否适合人力资源开发的要求。 3、财务：资金预算能否满足要求，提供资金保障。 4、时间和日程要求：培训人员、教师时间一致。 5、培训可用性、积极性和能力：培养与人力要求一致，培训是否符合企业文化及培训要求等。 6、请教师：内部教师不能满足要求时，聘请外部教师或寻求外部咨询公司合作等。,-46-,5、培训课程体系设计,管理体系制定流程和标准 培训体系内外培训 全员培训 激励体系激发热情和活力 评估体系评价培训效果,-47-,培训形式,1岗前培训海尔大学 2岗位培训海尔大学、产品部事业部 3职涯规划培训看得见的升迁（ABC三类) 4转岗培训打造复合型人才 （链接） 5半脱产培训MBA、学历教育 6出国考察培训,-48-,培训内容,1、德才教育 海尔最注重的培训体系是德才教育。首先是德