新奥集团战略绩效管理制度_20100906_V1.0[1]

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1、 第 1 页 共 20 页 制度名称:新奥集团战略绩效管理制度（试行） 制度编号: XAJT/ZD0202A-2010 新奥集团战略绩效管理制度 （试行） 1 1 总则 总则 1.1 目的 为明晰战略方向， 落实和完善战略绩效机制， 合理配置企业资源， 提高组织运行效率，促进员工和组织能力的不断提升，构建基于战略 绩效管理的核心能力，特制定本制度。 1.2 释义 1.2.1 战略绩效管理 以战略为牵引，以组织运行、流程和制度规范、信息化为基础， 以平衡计分卡为工具，通过绩效目标达成的过程监控和公正衡量，确 保相关配套激励措施在价值共享的原则下指导绩效兑现， 从而促进集 团战略目标实现的管理过程

2、，主要内容包括战略规划、战略目标分解 与落实、战略执行与监控、绩效考评结果应用与激励、战略变革。战 略绩效管理年度时间安排见附件。 1.2.2 战略规划 是战略及发展战略的合称，明确战略方向，确定业务领域，确定 中远期目标，包括企业的使命、愿景、远期目标、关键举措、路径确 定、资源配置等，是确定三年滚动规划的基础。 1.2.3 三一计划 是三年规划及一年计划的合称， 包括滚动修订的三年规划和下一 年度的详细计划，是编制年度预算的基本依据，也是确定绩效目标的 基础。 1.2.4 预算 是以落实企业战略为目标， 对企业未来的一定时期内经营、 资本、 财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划，实现

3、资源的科学分 配，包括预算编制、执行、分析与报告、调整与追加（调减）等基本 流程及工作计划、业务计划预算、投资计划、筹资计划、财务预算、 计划预算执行分析、计划预算报告等一系列活动。 1.2.5 平衡计分卡 第 2 页 共 20 页 制度名称:新奥集团战略绩效管理制度（试行） 制度编号: XAJT/ZD0202A-2010 是落实战略规划、将战略转化为行动的工具，是三一计划的简要 展现形式。通过战略图描述三年战略目标，通过计分卡明晰一年重点 工作计划和重大战略措施， 通过个人平衡计分卡使组织战略与每个人 的工作有机链接， 并通过组织计分卡的季度回顾和个人计分卡的季度 沟通实现战略执行的过程监督

4、。 1.2.6 战略变革 是指因外部环境发生巨大变化或战略规划的关键假设条件发生 变化，从而导致战略目标、业务领域、增长方式、主要成长路径等关 键战略要素发生变化。 1.3 管理原则 （1） 战略牵引，两个循环。通过战略规划确保战略方向的正确；通 过平衡计分卡实现从战略到绩效、从组织到个人的两个循环， 在两个循环中必须体现战略目标自上而下分解与传递的连贯性 和一致性，以及战略目标的全过程管理。预算管理承接三一计 划，并与绩效挂钩。 （2） 绩效承诺，价值管理。鼓励员工勇于承诺，并强调组织绩效与 个人绩效的一致性；价值管理从价值创造、价值衡量、价值共 享三个方面实现，通过价值创造实现绩效承诺，通

5、过客观、公 正、透明的绩效考核实现价值衡量，通过价值共建实现价值共 享。 （3） 能力提升，自我驱动。战略绩效管理过程是员工能力和组织能 力提升的过程， 通过个人计分卡的运行实现个人职业能力提升， 并产生自我驱动，进而实现绩效目标，通过组织计分卡的运行 培育企业核心竞争力。 （4） 组织协同，优化配置。通过战略绩效机制的建立，促进组织协 同，进而实现资源配置的协同与优化。战略规划中的协同为组 织协同的基点，确定组织协同的方向与原则；战略目标分解过 程必须促进业务与职能、各业务之间以及各职能之间的协作； 价值衡量包括协同目标中的价值创造。 1.4 适用范围 本制度适用于新奥集团所有单位。 第 3

6、 页 共 20 页 制度名称:新奥集团战略绩效管理制度（试行） 制度编号: XAJT/ZD0202A-2010 2 2 组织与职责 组织与职责 2.1 各级经营单位须指定或设立专门的战略绩效管理部门，职责为： （1） 组织制定本单位战略规划、组织战略沟通； （2） 组织制定三一计划、战略绩效责任书； （3） 组织制定各级组织的季度计划、月度计划； （4） 协调各组织的月度考核、季度回顾； （5） 组织进行年度目标调整、年度考核。 2.2 各级人力资源部门职责： （1） 负责个人计分卡中价值共享、学习与成长部分，并组织实施； （2） 制定本单位的员工绩效管理政策与制度，并组织实施； （3） 全体

7、员工的绩效管理； （4） 管理中层及以上干部的季度计划、月度计划； （5） 管理中层及以上干部的月度考核、季度回顾与沟通； （6） 组织关键人员的年度目标调整、年度考核。 2.3 其它职能部门职责： （1） 制定本职能领域专业规划框架； （2） 制定本职能领域职能规划与计划； （3） 产业集团三一计划制定过程中，负责本职能领域内的沟通与协 调。 2.4 新奥集团战略绩效管理部门除承担本部门的职责外，并负责： （1） 组织制定新奥集团战略绩效管理制度； （2） 组织制定新奥集团战略规划，组织、指导各产业集团制定战略 规划，组织、指导职能部门制定职能规划； （3） 组织审核产业集团、职能部门战略目

8、标和绩效考核结果； （4） 监控产业集团战略执行状况、反馈和分析执行偏差，防范战略 风险； （5） 培育与提升战略绩效管理人员的能力； （6） 研究战略绩效管理相关的方法与工具。 3 3 战略论证与规划制订 战略论证与规划制订 第 4 页 共 20 页 制度名称:新奥集团战略绩效管理制度（试行） 制度编号: XAJT/ZD0202A-2010 3.1 战略规划制订的基本原则： （1） 立足未来，前瞻设计：战略规划必须以企业的未来发展为出发 点，准确把握行业趋势，前瞻性地提出战略目标和整体发展思 路，确保战略的领先性； （2） 超前储备战略资源：在明确战略的前提下，人力资源、技术研 发等核心资源

9、的储备必须领先于当期战略要求，超前准备，其 它资源必须与当期战略要求相一致； （3） 分级负责，步调统一：各级组织的负责人承担战略制订与资源 配置责任， 各级组织的战略规划和专业规划必须在统一的组织、 流程、时间节点下，按照下一级战略规划报请上一级组织批准 的基本规则，过程中上下级组织互动、协同运作，保证战略制 定工作有秩序、同步骤完成。 3.2 战略规划制订的基本流程 3.2.1 明确战略定位与战略意图 （1） 根据企业的使命与愿景，明确企业的战略定位，界定清楚企业 的业务领域； （2） 根据企业的使命、愿景及企业家的抱负，明确企业的远期战略 目标和产业布局； （3） 根据企业的远期目标与产

10、业布局，明确战略实施的关键路径、 商业模式和核心业务策略。 3.2.2 外部环境分析 外部信息情报研究包括宏观环境、能源行业发展趋势及其关键 成功因素、竞争对手、市场及消费行为等方面的研究。必须形成系统 的、有层次的外部信息研究体系： （1） 新奥集团战略绩效管理部门组织研究国家宏观经济走势、能源 行业及其关键成功因素， 预测社会经济及能源行业的发展趋势， 分析其对新奥战略方向产生的影响及新奥策略选择的可借鉴的 内容； （2） 新奥集团战略绩效管理部门与市场管理部门须共同研究竞争对 手的发展状态，持续监控竞争对手的业务策略、业务范围等内 第 5 页 共 20 页 制度名称:新奥集团战略绩效管理

11、制度（试行） 制度编号: XAJT/ZD0202A-2010 容的变化； （3） 各产业集团的战略绩效管理部门与市场研究部门须对本产业所 在行业、市场及消费行为进行研究，分析行业、消费特性的变 化，预测行业走势，从而捕获市场机遇； （4） 各职能部门从专业的角度对所处的外部环境进行研究，分析外 部环境对本专业的影响。 3.2.3 内部环境分析 内部环境分析包括内部竞争性资源的准备情况、能力积累情况、 战略执行情况等方面的分析： （1） 定期的内部环境分析： 集团及产业集团战略绩效管理部门牵头， 与各职能部门通过战略回顾会、调研、研讨会等多种渠道，了 解战略执行状态，分析战略执行过程中出现的问题

12、及原因，每 年 1 月份完成内部年度战略执行分析报告； （2） 专题性内部环境分析：集团及产业集团专业部门对战略执行重 大偏差，以及重大资源配置、能力积累等方面的关键问题进行 专题研究与分析，提出对策与建议，以促进战略执行。专题研 究可以由战略部门提出，与专题相关的部门牵头；也可以由相 关专业部门直接提出，会同战略部门以项目方式开展。 3.2.4 策略选择 （1） 根据内外部环境分析，明确企业优劣势； （2） 根据战略意图和企业优劣势，确定策略选择的假设条件。假设 条件是策略选择的前提，也是战略检讨时的重点； （3） 根据战略目标与策略选择的假设条件，进行战略情景模拟，模 拟企业未来的经营状态

13、，清晰资源需求，明确战略对组织与个 人所需的关键能力要求； （4） 根据战略情景模拟结果，选择企业策略，包括战略实现路径、 业务与产品组合、市场定位、盈利模式、定价及竞争策略等； （5） 根据企业策略，分析技术、人力、资金等关键资源匹配度，并 明确关键资源的配置策略。 第 6 页 共 20 页 制度名称:新奥集团战略绩效管理制度（试行） 制度编号: XAJT/ZD0202A-2010 3.2.5 战略风险评估 （1） 基于企业优劣势分析，须对企业所选择的策略进行风险分析和 评估，充分考虑未来战略执行中的不确定性以及企业对不确定 性的把控能力； （2） 通过评估，若企业对不确定性缺少足够的把控能

14、力，须重新进 行策略选择；若企业对不确定性能够有效把控，须明确策略执 行中的重点风险领域，制定应对策略，实施事前防范。 3.3 战略规划的关键节点 3.3.1 制定发展战略 3.3.1.1 以五年或十年为周期，各产业集团依据集团发展战略组织制 定自身发展战略，明确战略方向，确定业务领域，确定中远期目标， 主要内容须在本年度三一计划落实，于第二年总结动员大会发布。 3.3.1.2 发展战略不滚动修改，是战略绩效主线的起点，是三年滚动 战略规划的依据。 3.3.2 组织召开战略年会 3.3.2.1 每年 6 月底之前集团召开战略年会，新奥集团于 5 月底形成 战略年会提交讨论的专题。 3.3.2.

15、2 战略年会旨在明确战略思路、统一思想，不具有决策性质。 CEO 为战略年会的第一责任人。 3.3.3 新奥集团三年规划 3.3.3.1 根据战略年会讨论结果，形成新奥集团三年规划，报集团董 事局批准，以“八六”报告形式发布。 3.3.3.2 三年规划每年进行滚动修订，是建立战略分解框架，分解与 落实战略目标，进行战略沟通的依据。 3.3.4 战略沟通与理解 “八六”报告发布后，新奥集团组织产业集团对战略进行理解， 同时产业集团与成员企业开始战略沟通，各层级职能部门对标战略， 梳理相关工作： （1） 战略绩效管理部门负责组织战略沟通， 并于 10 月底完成。 新奥 集团与产业集团的战略沟通由新

16、奥集团总裁与产业集团 CEO 或 第 7 页 共 20 页 制度名称:新奥集团战略绩效管理制度（试行） 制度编号: XAJT/ZD0202A-2010 总经理进行； （2） 在三一计划编制阶段， 须根据集团战略规划的目标， 分析差距， 梳理变革点，明确是否需要变革，提出变革方案与建议，报新 奥集团领导层决策后，根据决策实施变革； （3） 组织管理部门根据集团三一计划，须对组织机构的设置、主要 流程、制度体系进行梳理，提出是否需要进行调整的方案与建 议； （4） 人力资源部门根据集团三一计划，明确相关岗位设置、人力资 源规划和领导力规划； （5） 技术管理部门根据集团三一计划，须明确技术研发要求； （6） 风险管理部门进行战略规划风险评估与应对策略设计。 4 4 战略目标分解与落实 战略目标分解与落实 4.1 战略目标的分解与落实，包括制定三一计划、编审计划预算、 进行绩效承诺。战略目标分解包括分解到组织和个人，主要工具为组 织平衡计分卡和个人平衡计分卡。 组织战略目标分解的标志性成果为 三一计划（包括图、卡、行动方案） ，个人