滴滴打车发展历程

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1、滴滴天使投资人王刚滴滴天使投资人王刚: :如何用八十万炼成百亿美金公司如何用八十万炼成百亿美金公司 摘要:当补贴提高到十二元时，马化腾以多年运营游戏的经验，出了另一个主意：每单 补贴随机，十块到二十块不等。这样对方就完全无法跟进了。程维采纳了这个方案。 阿里巴巴前高管、滴滴打车天使投资人王刚近日在杭州接受了福布斯独家专访， 讲述了集齐“阿里的人、百度的技术、腾讯的钱”的滴滴如何从八十万启动资金，在三年内 成长为百亿美金级移动互联网公司。滴滴创始人程维此前曾把创业历程比喻为“桥段丰富的 韩剧”，王刚在采访时也把滴滴的故事形容为“跌宕起伏，天天都是高潮”，他描述了眼中的 程维和柳青，并分享了 BA

2、T 力量齐聚滴滴的过程，公司狙击对手、补贴大战等关键节点的 战略考量以及与快的两次合并谈判的幕后故事。作为阿里元老，王刚还透露了自己和程维 在接受腾讯领投 B 轮时的纠结以及和老东家阿里改善关系、重塑信任的过程。 王刚总结自己的特点为：阿里多年的培养使得有较强的平台基因和丰富的商务经验， 喜欢抓业务本质，乐于跟 CEO 一起讨论竞争策略和打磨商业模式。作为滴滴天使投资人和 董事会成员，他不仅了解公司完整发展历程，对滴滴飞速发展也有关键影响，是程维背后 最坚定的支持者和军师。 在滴滴和快的合并案上，他透露两家公司早在 2013 年年中竞标另一家打车软件公司大 黄蜂之时，自己和程维曾主动接触阿里和

3、快的，表达合并意愿。双方随后启动了谈判，但 因为合并比例和管理分工等问题有分歧而搁置。去年，在获得 DST 超 1 亿美元的 D 轮投 资后，曾投资 Facebook、Twitter 等公司的 DST 创始人 Yuri 告诫程维：“必须和快的合并才 能生存，否则会被 Uber 杀死。”由于股东和战略投资方均有意愿，管理团队达成默契，最 终滴滴和快的如愿合并。 王刚此前在阿里巴巴任职超过十年，曾主管 B2B 北京大区、支付宝商户事业部和集团 的组织发展，花名“老聃”。滴滴是他在 2012 年离开阿里巴巴后孵化投资的第一个项目，此 项目也让他获得了数千倍收益。除了滴滴，王刚还孵化、投资了四十多家中

4、国创业公司和 十多家美国创业公司，以独特的眼光和深刻的商业逻辑协助创业者，成功孵化多个估值过 亿美金的创业项目。他还发起并建立了“胜利者同盟”俱乐部，供创业公司 CEO 之间碰撞想 法、资源利益共享并互助成长。 这名投资人为人低调，极少在公众场合露面，此次是他首次接受媒体专访，从投资人 视角讲述滴滴发展背后的故事。以下为根据采访整理的王刚口述： 滴滴创始人程维和我在阿里巴巴 B2B、支付宝商户事业部期间一起共事多年。2012 年 我们先后离开阿里，准备创业。最开始我们很天真，曾想一起做一个集团公司。因操作难 度太大、融资也不顺利，我就转变了思路，决定支持每个我曾经带过的兄弟做 CEO，因为 他

5、们能力并不互补，我们可以赌更多商业机会。我出钱和他们一起想点子和打磨商业模 式，一起面对所有困难和未来，从第一天开始我就退居第二合伙人的位置，做 N+1 的 1. 滴滴属于我们孵化的第一个项目，做一个打车软件的想法也是我和程维一起碰撞并决 定的。原因有三，在中国打车难，这是大众主流的刚性需求；国外有类似的模式，英国打 车应用 Hailo 刚刚拿到了融资，方向貌似可行，但不能完全拷贝；移动互联网的到来，手 机定位距离的属性变得越来越重要。 最终决定创业后我出资七十万，程维出资十万，他从杭州回到北京，在 2012 年 5 月开 始创业。我们都没有创业经验，仅仅做出了一个演示和勉强上线的产品，我和他

6、就一起去 融资，要融 500 万美金。主流 VC 都找遍了，但都没有结果。这不能怪投资人没眼光，主 要是我们融资经验不足，要的价格跟公司阶段不匹配。之后，尽管程维绞尽脑汁压缩成 本，还是花完了我们当时的出资。我记得他给我打过一个电话，请求资金上的帮助，我的 回应也很坚定：“这是我们孵化的第一个项目，宁可后面不投其他公司，也会扛下去。”后 来我就又借了公司几十万。 直到几个月后，此前我们并不认识的金沙江创投合伙人朱啸虎通过微信找上门来，一 拍即合，几乎答应了我们所有条件，滴滴这才完成 A 轮融资。这应该是朱啸虎投资史上最 有价值的项目，从那以后，朱啸虎也像合伙人一样一路给滴滴不少有价值的提醒和建

7、议。 如果是犀利的意见，他也会通过我，侧面提醒程维。他的确是程维和我见过的最棒的 VC 合伙人之一。 滴滴起步时并不顺利。最初的产品是花 8 万块钱外包开发的，但总达不到上线标准， 推出时间一拖再拖。上线后产品问题非常严重，数据包太大，BUG 有三十多个，不仅耗 电，还耗大量流量。出租车司机使用我们的产品后都很气愤，甚至怀疑我们：“难怪你们不 收钱，你们和运营商是一伙的，专来骗流量的。” 在产品上曾走了弯路，也与早期选择技术合伙人不够慎重有关。因为我和程维都不懂 技术，所以拉了一个技术就创业了。四个月后，程维果断地让这个技术合伙人离开了公 司，在公司账上并没有多少现金的情况下，我们付出了数百万

8、人民币的代价。当然，到今 天我还是很感激这名合伙人，如果没有他的加盟我们就不会启动这个项目，他对滴滴是有 历史价值的。 团队没有懂技术的人，我们痛苦了很长一段时间，直到 2012 年年底，程维请来了百度 的研发经理张博，才彻底补齐了技术的短板。当时程维手中有三个 CTO 候选人，张博的特 点是味道和我们很像，简单、正直、愿意付代价、好沟通，和其他候选人相比经验不算特 别资深，但和滴滴是很匹配的。事实证明选择张博是非常明智和正确的选择，用程维的话 形容，“张博是上帝送给滴滴最好的礼物”。 技术合伙人到位后，第一场硬仗就是要拿下北京市场。在这里我们不是起步最早的， 当时有一家直接的竞争对手摇摇招车

9、。我们没有简单复制他们，而是独立思考我们的业务 模式。滴滴有着阿里的基因，如何做一个平台我们是有些经验的。针对对手，在早期我们 坚持了四不做：不做黑车、不做加价、不做账户、不做硬件。 “四不做四不做”出于这几点考量：出于这几点考量： 不做黑车。毫无疑问，我们不能做政策风险太大的事情。 不做加价。因为不想让产品变得太复杂，所以让对手先做，试水了市场接受度后，我 们才考虑是否跟进。另外加价会被认为变相地改变了价格体系，当时有强烈的反对声浪， 我们担心政策风险过大。还曾有投资人建议做竞价，但平台最忌讳把产品设计得太复杂， 司机、乘客都搞不懂，这样不利于大规模扩张。 不做账户。对于乘客，付钱难不是痛点

10、，打车难是痛点，绑卡很复杂，在早期如果我 们给司机带来的收入不够多，他们不会有意愿配合，所以为了不影响扩张速度，我们暂时 没有做账户。 不做硬件。当时还有创业公司给司机送 iPad，我的看法是平台公司不能用硬件做壁 垒，规模是平台的唯一的壁垒。能否给司机带来优质订单是核心，硬件不是核心如果 没有订单，司机会在你的设备上安装别人的 app 抢单；有订单，司机就会买最好的设备来 装你的 app 抢单。 创业早期滴滴抵制住了很多非本质业务的诱惑，做了很多减法，目的只有一个：跑得 最快。我们知道区域性打车软件根本活不下来，跑到全国第一覆盖率是最重要的，相比覆 盖率，核心重点城市的优先级更高。 滴滴第一

11、天就选择在北京创业，也是歪打正着，尽管城市越大，匹配难度就越大，但 是先占领了这个战略要地对我们有非同小可的价值。当然首先要面对的就是要和摇摇招车 的正面竞争。 这家公司产品推出比我们早，融资比我们顺利。它和我们的早期目标一样，是要让更 多的出租车司机安装上自己的软件，因此地推团队都摆个桌子，在火车站、机场等出租车 聚集点推广产品。起步后，我们迅速占领了除首都机场 T3 航站楼以外的所有重要据点， 摇摇则跟一家机场第三方公司签了协议，把控了三号航站楼。T3 这个地点很特殊，每天的 出租车吞吐量超过两万，相当于北京其他聚集点车辆数量加一起的总量。这是一个至关重 要的阵地，没有占领这里是最让程维睡

12、不着觉的。 我们商量再三，没有采用跟摇摇一样的方式去找第三方合作，因为担心这种合作有不 确定性风险。后来，机场管理部门接到了投诉，摇摇的这个推广点被取消了。当它再去疯 狂地寻找其他入口时，我们守住了自己的阵地。之后在北京的数据，我们逐渐超过了摇 摇。利用了逆袭摇摇的这次机会，我们开始了 B 轮融资，并做出了我们最纠结的融资决定 接受腾讯的投资。 此时滴滴受到了很多 VC 的追捧，当然也包括腾讯。因为我们不想在 B 轮的时候就站 队，所以我们一开始没有想过拿腾讯的钱。在腾讯副总裁、腾讯产业共赢基金董事总经理 彭志坚的努力和撮合之下，程维和我有了一次跟马化腾面谈的机会。进门之前我们达成默 契，就是

13、不给腾讯领投的机会。在现场我们分析了移动出行的各种可能发展情况、滴滴对 于腾讯的价值，另外就是我们对公司控制权的在乎。马化腾大气地基本答应了我们的所有 条件，包括不干涉公司业务的独立发展和不谋求控制权，只有一条，他希望能占有更多的 股份。 通过几次和腾讯的人打交道，他们给程维和我留下了正直、简单和友好的印象，所以 我们并不排斥和他们合作。但是对于我们从阿里离开的人来讲，是要过心里这道坎的。如 果不拿腾讯的钱，我们最大的担心是，快的已经拿了阿里的投资，如果腾讯等不及，转身 去投资了摇摇，滴滴将会非常被动。此外我们的优势在线下，如果如日中天的微信的强大 入口不为我们所用，滴滴就失去了一个最好的战略

14、资源；同时公司也需要一个强大的伙伴 去一起面对政策的不确定性，活下去是最重要的。 程维和我在一个足浴店里进行了最后的讨论，我倾向腾讯跟投，他倾向腾讯领投。结 果是我妥协了。因为他是 CEO，我是投资人，我必须站在他的角度支持他，才能赢。但是 我也告诉了他，我们的这个决定是要付代价的，只能扛了。 刚刚做完了融资决定，第二天是周日，程维就率领他的核心骨干奔赴了上海，因为快 的已经进入上海两周了。我则从北京回到了杭州，心情是忐忑的。将融资决定反馈给阿里 后，几经周折，得到了默认，我也就释然了。但是两家公司的业务，也只能市场上见了。 快的总部在杭州，几乎和滴滴同期创立，是长三角当时最大的打车公司。快的

15、进入上 海后，我们判断，如果上海和杭州形成联动，滴滴将会很被动，所以对这个战略要地，我 们必须不惜代价的拿下。程维及团队的目标很简单：交易量不追上快的，就不回北京。 在上海，滴滴和快的开始了正面交锋。 当团队综合运用多种方法，在上海追平了快的 之后，我们又迅速进入了快的大本营杭州。因为资源倾斜向杭州，让杭州的数据好看了， 但上海的团队和资源也随之被削弱，这时候，2013 年上半年，上海市场异军突起了除滴滴 和快的之外的第三家公司大黄蜂。 这家公司我们很关注，他们以一百人的团队，专攻上海一个城市，我们以一百多人的 队伍，同时进军五到六个核心城市。大黄蜂单点突破的方式，收效很大。我有一次去上 海，

16、司机说：“你看，这不是滴滴的联络点吗？”我仔细一看，大黄蜂的联络点就跟滴滴并 排在一起，但对方的人员比我的团队更敬业和认真。在现场我拍了一张照片发给程维，跟 他说：“上海你可能要丢掉了，这座城市一旦丢掉，你就给了对手一个很好的融资的理由， 他们会告诉投资人：只要给我钱，我就可以逆袭滴滴。这将后患无穷。”程维回答说：“你 给我一周时间，我会马上再来上海。” 大黄蜂的打法让滴滴伤透脑筋，因为我们打的是一条线，而它只打一个点，比我们要 容易。另一方面，快的在拼命拉长战线，大举进军二线城市。面对夹攻，我们的战略非常 清楚：要把核心城市要地牢牢抓在手里；核心城市一个不能丢，必须把大黄蜂按住。资源 都是有限的，由于我们的资金储备比对方多，滴滴采取了一块魔术布的策略，即大黄蜂打 哪里我就哪里强，它不打的地方我不打。 为了把大黄蜂剿灭，公司为上海市场单独做了预算，比如北京市场放五十万美金，上 海市场可能加码到三百万美金。什么是战略？这就是战略，不平均用力，重点突出，单个 矛盾，单个解决。重新把力量集结到上海后，我们逐渐追平了大黄蜂，这时候滴滴、快 的、大黄蜂三家公司占有率相差不大。