企业文化建设、人事管理及其信息化

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1、企业文化建设、人事管理及其信息化 单位恒通国际商务管理有限公司 调研市场台北台中及台南 368 家企业 调研时间壹年零叁月 姓名杜 涛 职位人事部主任 1 企业绩效考核的应用 -以台北普氏投资公司为例 一、绩效考核相关理论 （一）绩效考核的含义 绩效考核又称为绩效评估， 是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务 职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，对照工作目标或绩效标准，采 用各种科学的定性和定量考评方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、 价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价， 并且将评定结果反馈给员工 的一个过程 11。换言之，所谓绩效考核就是管理者或相关人员对员工的

2、工作行为 及其结果进行评价的过程，其目的不是单纯地为了考核而考核，而是希望通过绩 效考核确认员工的绩效水平， 并通过对考核结果的各种合理运用达到激励员工努 力工作的目的。即绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记 录，并在事实基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成 员能力的目的。 （二）绩效考核的作用 有效的绩效考核,会对企业业绩的提升起到良好的促进作用,会有效地提高 每个员工的工作积极性,能使强者赢得更高的地位和利益,使弱者有压力和向上 的动力,最终促进企业目标的实现。 所以绩效考核是促进企业与员工的共同成长， 且能通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提

3、升，最后达到双赢。 二、北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题 （一）北京热力集团公司简介 北京市热力集团有限责任公司是京能集团全资子公司， 是首都基础设施 行业的骨干企业，2000 年 6 月 6 日正式挂牌成立，其前身是 1958 年 8 月成立的 北京市煤气热力公司，1974 年 1 月改建成立了北京市热力公司。是北京市政府 投资组建的国有独资公司，是拥有多个分公司、子公司、参股公司的大型企业集 团。 截止至 2014 年底,公司职工总数 8000 余人，固定资产净值 220 亿元人民币， 供热面积达到 2.23 亿平方米，管网长度 1400 公里，热力站总数为 3277 座。北 2 京

4、热力集团担负着全市 8 座大型热电厂、3 座尖峰燃气供热厂和 12 座自营供热 厂热能的生产、输配、运行与管理；负责党中央、国务院、驻京部队、各国驻华 使馆、国家部委、北京市政府机关、大型宾馆饭店等公共建筑以及居民住宅的采 暖、生活热水和部分工业用热。 （二）北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题 1.北京热力集团绩效考核管理现状 追溯热力集团的绩效考核体系可大致分三个阶段： （1）计划经济时期（1958 至 1974 年北京市煤气热力公司） ： 从 20 世纪 50 年代起，国家实行计划经济体制，即按照产品经济方式组织社 会再生产。在这种环境下，煤气热力公司与其他国有企业一样，目标和使命是完

5、 成上级交办的任务，执行上级指令：一切生产要素，人、财、物都纳入计划分配， 人员的管理基本沿袭战争年代的方式和做法，从中央到企业，自上而下，职工分 两个系统管理-干部和工人，从组织上保证政治路线的贯彻执行。职工的收入采 取职级管理制度，每年分单位按 1%确定职级晋升的人数，职级晋升人员的确定 主要考虑工作年限和工作性质，中层领导干部的收入与普通职工的待遇相同。这 种管理制度有两个方面的特点：一是干部职工收入没有分开档次，因为职工基数 大，增长职级职工的比例小，所以大多数职工没有增长工资的资格和机会，主要 还是以平均分配的方式为主。二是职工的工作积极性不高，在这种分配体制下， 造成的结果是对大多

6、数人来说干与不干没区别，工作成果好与坏也没区别，职工 的工作积极性低，普遍存在消极懈怠的工作情绪和工作方式。 （2）改革开放以来（1974 年至 2000 年北京市热力公司） ： 从 20 世纪 70 年代未 80 年代初期，我国开始推行改革开放政策，原有的经 济环境发生了实质性的变化，开始实行政企分开。热力集团与全国的大中型企业 同步，依照中央精神，以自主经营责任制的方式，确定企业经营权力、经济责任 和经济利益，确立企业与职工的经济权益与经济责任关系。由于自主经营改变了 原来外部经济环境对企业的约束方式， 即原来的行政权力约束变为经济责任和经 济利益约束，与此相应的把工资、资金与责任挂钩，调

7、动全体职工的工作热情和 责任感。在这种条件下，热力集团的绩效管理，主要考核各基层单位的工作完成 情况，资金使用情况，并按承担的责任和义务情况进行考核，为工资和奖金的发 3 放提供依据，这就是经济责任考核。这是一种按承包经营责任制方式建立起来的 职工考核职能。这种粗放型的考核职能并不能真实、全面地体现出职工的知识水 平、工作能力和个人价值之间的差异，没有科学的、规范的考核体系。这样的考 核虽明文规定了考核标准、考核对象、考核组织者、考核程序、考核方法以及考 核结果的应用等内容，但在形式上没有体现考核对象的特点，没有完善的考核制 度，尚未建立起一个比较客观公正和有效的绩效考核管理系统。 （3）市场

8、经济初期（2000 年至今北京市热力集团公司） ： 从 20 世纪 90 年代初起，我国开始实行社会主义市场经济，这就从根本上改 变了我国社会主义的生产方式和经济形态。在市场经济环境下，热力集团的自主 经营权相对独立，主要根据公司的需求和市场环境谋求发展的空间和策略。由于 在市场经济初期，燃煤热电联产的设备相对落后，人员素质相对较低，热力集团 为充分调动广大职工的积极性， 共同想办法， 解决问题， 开始引入 “人性化管理” 的思想，并将此列入生产经营战略的一个组成部分。其主要任务和目的是公正合 理地解决工资、奖励、晋升、调配、教育培训等方面的待遇，最大限度地调动广 大中层管理人员的积极性和创造

9、性，发掘其潜能，激发其热情与干劲，创造出成 果和业绩，为实现热力集团的生产经营目标做出努力。目前热力集团的绩效管理 经过深入改革已经发生了而根本性的变化，这种变化主要表现在以下几个方面： (1)部门考核制度的改革： 目前热力集团绩效考核主要内容分为日常工作和列入集团年度重点工作的 完成情况与部门间协同情况 2 个方面， 并采取分年度和季度的百分制进行综合评 分。 部门年度目标考核总得分的权重为：部门自评分占 40%，集团领导班子成员 评分占 50%，企业评分占 10%。计算方法为： 部门年度目标管理考核总得分=部门自评分40%+集团领导班子成员评分 50%+企业评分10%。 季度考核集团领导班

10、子成员对部门进行季度目标管理考核评分， 部门季度 考核的分权重为：主要领导评分占 40%，业务主管领导评分占 40%，其他领导评 分占 20%。 对于部门的考核从以往的主要领导评分， 变为多层领导共同参与考核， 4 能够更客观的评价部门的工作成果、协调配合能力等。由于热力集团主营产业是 负责全市的供暖和供热工作，在第一季度和第四季度工作重点是保障供热，提供 供暖服务，第二季度和第三季度这是设备检修、保养、排查隐患和收费工作，所 以把考核按照季度划分不但更为合理，而且增加了针对不同工作阶段的考核点， 便于加强管理力度和企业核心竞争力。 (2)管理人员绩效考核的基础发生了根本性的变化。绩效考核主要

11、由原来建 立在干部的选拔和任用基础上，转变为建立在具有推动技术进步，促进企业生产 经营发展的方针目标基础上。考核的主要内容包括思想政治素质、工作能力和态 度、工作业绩、廉洁从业等四个方面。考核评分采取百分制，其中思想政治素质 考核为 15 分、工作能力和态度考核为 30 分、工作业绩考核为 55 分。廉洁从业 为扣减得分项。个人考核与部门考核同样分为年度考核和季度考核。 计算方法为： 个人考核得分=思想政治素质得分+工作能力和态度得分+工作业绩得分-廉 洁从业扣分。个人违反廉洁从业行为规范被一票否决的，个人考核得分为 0 分。 年度考核得分低于 60 分的，评定为不能胜任工作，部门负责人应提出

12、对其 安排培训或调整工作岗位的建议。 热力集团还规定连续出现两次年度考核得分低 于 60 分的，可依据劳动合同法解除劳动合同。 这一改变标志着热力集团对个人绩效考核方法有了本质的变革， 该管理办法 需要主管领导对企业需要的四点员工素质进行考核， 最明显的是对工作能力和态 度的专项考核， 管理办法中明确指出 “工作能力和态度” 是指包括业务知识水平、 工作态度、团队协作能力、协调能力、创新能力等方面的内容。此举有效的激励 员工进行管理和技术的创新， 业务知识水平与绩效挂钩更加大了员工学习和钻研 业务的热情，有效的推动技术进步和提高服务质量。 (3)热力集团需对公司内各种活动进行观察、记录、分析和

13、评价，即要求全 体职工工作绩效的考核形成完整和科学的体系； 这个考核体系中包括系统一贯的 考核宗旨和目的、考核组织和考核者。实施动态而持久的考核，推动人才竞争， 需要改变过去那种经验式、相对静态的、手段和方法比较单一的考核。 (4)企业的发展离不开人才的储备，热力集团在提供公平竞争前提下，建立 5 了人才库，职工在公平竞争中，都有晋升、提薪的资格，都有获得奖励、接受教 育培训的机会，在工作和学习中取得突出成果的也会得到更多关注，建立了有效 的激励机制。自 2011 年起，热力集团设立“科技创新专项奖励资金” ，奖励在设 备技术、管理技术等有突出创新贡献的团体和个人，这一奖项更激发了部门和职 工

14、的创新热情。因此，现行职工的绩效考核制度已经成为约束、引导、激励、指 导和帮助职工为实现热力集团生产经营目标做出努力的重要手段， 从根本上改变 了过去相对平均的分配制度。 2.目前北京热力集团的绩效管理中存在的问题 （1）与政府关系特殊，绩效管理体系不完善 国有企业是指国家或者国家授权的部门所有或直接、间接控股的经济实体， 包括全民所有制企业、国有独资公司、国家控股的有限责任公司和股份有限公司 等多种组织形式2。 在计划经济时代，政府越俎代庖，所有权与经营权统揽于一身；现在的大多 数国有企业在行使充分的经营权时，还被政府委托为国有资产的代表，所有权与 经营权始终捆在一起推来抛去。 对于两权分离

15、后的国企来说，为了有效保证国有资产的保值增值，就必然要 求在所有权和经营管理权3之间，建立一套明确权利义务、权利监控和绩效管 理的体系，表现在行使经营权上，政府应当建立授权经营者的职能和管理体系， 选择高素质的经营者群体并对他们的经营绩效进行有效地监控和管理。 但是在调 查过程中我们感觉到， 政府在改革和建设国企经营者职能和管理体系方面明显显 得滞后，在选择、监控和管理经营者的方式方法上还非常简单和粗糙，致使许多 国企经营者的素质和行为， 远不能达到使国有资产保值增值和领导国企面向市场 的要求。在调查中普遍存在这样的情况，一方面是有些国企领导素质和责任感低 下， 造成许多人为的和不应该出现的经

16、营失误，滥用职权和以权谋私现象也时有 发生， 却极少有人为此承担应有的责任和相应的处罚：另一方面是普遍存在的经 营行为短期化，即注重企业和个人的短期效益，虽然重视企业科技开发、新产品 研制和技术改造， 但是服务质量等保值增值长远能力方面却未能得到的建设和积 累。长此以往，企业在市场环境竞争中呈现缺乏核心竞争力的颓势。国有企业现 6 行干部管理体制不作根本性调整，不跟上资产关系的调整步伐，则国有企业改革 是不全面的，改革也难以获得成功。 （2）绩效考核的“整体协调”理念缺乏 绩效考核工作一般由公司的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力 资源部做好考核工作。正因如此，绩效考核成了人力资源部的“专利” ，其他职 能部门会出现将其理解为被监管，惩罚，压力的现象。在热力集团的绩效考核管 理办法中规定年度和季度考核中分数超过90 的人数不能超过本部门人数的20%， 在考核过程中，采取了种种自我保护的措施，大部分部门领导只能按照季度将 90 分以上的名额轮流分给职工，避免出现矛盾，但这必将削弱职工的工作积极 性，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门