读书经典PP-关键冲突

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1、,自我分析,明确选择 梳理头绪,安全应付,问题描述 制造动机 简化问题,展开行动,制订计划 后续检查,冲突前,冲突中,冲突后,灵活关注,新问题,问题回顾,保证安全,恐惧？,引言：何谓关键冲突？ 明确选择：关键冲突的目标和意义 梳理头绪：如何在冲突之前保持理智,内容索引：,关键冲突的定义,4,冲突意味着要和某个人进行面对面对抗，让对方承担起应负的责任,报纸头条中的关键冲突 当表现礼貌酿成惨剧时：弗吉尼亚州大桥飞机坠毁事件 当人们不敢质疑权威时：病人被误切除输精管事件 当实言相告表明软弱无力时：“挑战者号”事故问题,意见领袖之所以能够发挥重要影响力，是因为他们最擅长时间面对同事、员工和老板，勇于让

2、对方承担起应负的责任,什么是关键冲突,关键冲突应对能力测试表,5,1. 为避免与他人争执，有些问题的讨论我总是能拖多久就拖多久,2. 当有人违反承诺时，有时候我会急于断定他们这样做是出于何种原因,3. 有时候我应对问题的方式让对方感觉受不了，让他们表现出抵触情绪和自我防御,4. 老实说，经常跟我一起打交道的一些人根本就顽固不化，怎么也无法鼓励他们行动,5. 当有人无法完成任务时，我会马上指出自己的建议，但对方其实只是想找个机会表达自己的观点,6. 和对方讨论问题时，有时候我会转移目标，错过一开始讨论的问题,7. 有时候，我虽然解决了问题，但会忘记说明行动计划，即何时由谁作出哪些具体行动,什么是

3、关键冲突,你选择了错误问题的标志,6,解决方案无法实现你预期达到的目标,你必须反复解决同一个问题,相同问题继续出现,面对正确问题：如果你不能用言简意赅的一句话描述问题，你就没有抓住问题的关键,自我分析,1,2,3,CPR思维法,7,Content,Pattern,Relationship,问题首次出现时，你要和对方谈论的是内容,问题重复发生时，你要和对方谈论的是模式,人们往往会漏掉地问题模式的关注，陷入对问题内容的不断讨论,问题继续发生时，你要和对方谈论的是关系,即这样做对我们会有什么影响,问题只和内容和单独时间相关，它关注的是何时何地发生了何事,自我分析,梳理你真正关注的问题,8,结果： 违

4、规者本身几乎从来不包括结果问题 这种问题经常出现于违规行为发生之后，即存在于其结果之中 你关注的是结果，而不是行为本身,目的： 让我们感到烦恼的是根据他人的潜在目的得出的结论 这才是我们最终需要面对的真正问题。而不是他做了什么？,需求： 最诸多可能的问题中进行挑选，最佳方式是询问自己内心的真实需求,自我分析,真正的问题,关键冲突的意义,9,在该开口时保持沉默,在该保持沉默时开口,“不知而言，不智；知而不言，不忠。” 韩非子 初见秦,自我分析,在该开口时保持沉默,10,我是否经常用动作来暗示自己的观点？ 我的良心是否总提醒我是非对错？ 我是否害怕说出内心的想法，倾向于保持沉默？ 我是否总是对自己

5、说孤立无助？,我们经常把“是否尝试”与“能否成功”两个问题颠倒,当你内心对“是否成功”这个问题犹豫不决时，你就已经做了“不要尝试”的决定,自我分析,标志,人们为什么总是喜欢沉默,11,忽略沉默的代价 我们沉迷于暂时的沉默给内心带来的安慰 我们的目光过于狭隘，只看到了问题对我的影响，并没有看到问题对整体的影响 由于已经习惯了对负面影响逆来顺受，我们往往会低估当前问题的严重性 当我们自己无法保持沉默时，我们看不到自己的错误行为，而是别人被迫沉默,夸大开口的代价 如果有人挺身而出，我们会高估由此带来的负面影响 人是一种很奇怪的动物，非常善于想象可能发生在自己身上的坏事情 可能出现负面后果的严重性会扭

6、曲我们队概率事件的认知 如果不太可能出现的事件足够糟糕的话，我们往往会在大脑中将其描述为必然事件,自我分析,忽略,夸大,在该保持沉默时开口,12,最大的障碍：任何问题都不是在封闭绝缘的环境下解决的 必须根据具体情况分析哪些问题可以面对，哪些问题应该顺气自然，并不是所有的期望、协议和承诺都具有相同的约束力,当其他人都保持沉默而你要面对问题是，当你准备让人们承担高于常规要求的责任时，一定要发出通知，让别人了解你的要求，表明你和其他人的不同之处,在设定期望时，很重要的一点是学会对持有不同意见的人表示尊重，这样才能证明你接受多样化的思维方式 虽然其他人的管理要求不如你那么严格，他们的确在这一观点上与你

7、不同，但这并不表示他们就是软弱不能的胆小鬼,自我分析,关键30秒,13,梳理头绪,冲突氛围并不是在一开始30秒内形成的，它只是在这个过程中得意彰显而已,关键冲突能否进入正确的轨道，能否顺利解决 取决于我们队时间第一时间的瞬间感受,基本归因错误,14,梳理头绪,大多数情况下，人们判断他人的行为时采用的是品质分析法，而不是环境分析法,在观察他人时，我们更容易看到的是他们的外部行为本身，而不是隐藏在这些行为之后的影响因素,我们认为别人做坏事是因为他们就是坏人，而我们做了坏事则是因为身不由己,主观臆断的坏处,15,梳理头绪,“为他们好”是我们为自己的粗暴行为找的借口而已，没有人应该被粗暴地对待,主观臆

8、断的危害在于 它让我们无法把错误当作一个正常人，而是当作一件东西，或者说是一个恶棍来看待,还原事件真相的六种影响力,16,梳理头绪,自我,他人,外部 条件,自我+动机（痛苦与快乐） 自我+能力（长处和短处） 他人+动机（表扬和压力） 他人+能力（帮助和阻碍） 外部条件+动机（奖励与惩罚） 外部条件+能力（沟通和障碍）,问题描述：如何准备关键冲突 制造动机：如何帮助对方付出行动 简化问题：如何更轻松让对方信守承诺 灵活关注：如何应付对方各种情绪反应,内容索引：,我们要面对的到底是什么,18,问题描述,在开口之前，我们必须确保和对方思考的同一个话题 即，我们面对的到底是什么？,我们要面对的是违反承

9、诺的行为，它是一种表现差异，指的是你期望的结果和实际发生结果之间的差距,描述表现差异,19,问题描述,1. 创造安全开场 如果对方令你失望，在面对冲突时你首先要做的是描述行为的表现差异 即你的预期结果和观察到的实际结果之间的差距,2. 向对方描述你的看法 不要让对方摸不着头脑，具体直接 不要得出职责性的结论 陈述事实 关注客观因素、解释现象而非原因、收集事实,3. 以一个问题结束开场白 在陈述完对方违反承诺的行为之后，你应当事先的目标是了解对方对此事的看法,建立安全氛围,20,问题描述,人们评估风险的依据： 一是当前是否有不利的事情正在发生 二是接下来是否会有不利的事情发生,使人们缺乏安全感的

10、情况： 你没有把他们当做平等的对象看待 当你不关心他们的目标时（没有共同目的）,简单直接地描述行为表现的差异就好了，但是要保证安全感,KEY：,对比法,21,问题描述,在开始应对冲突前，你可以预测一下对方是如何建设最糟糕的情况的 然后马上向对方解释你没有这个念头 作为对比内容，你必须说明你真实的意图是什么,你必须关注对方来说都很重要的目标，而不是只顾自己不顾对方的目标,建立共同目的,制造动机的三种错误做法,22,制造动机,1. 个人魅力： 一个人的动机需要内在和环境等多方面的影响，光靠个人魅力无法制造长期的行为动机,2. 依靠权力 如果公然使用粗暴的权利命令对方的行动，充其量只能让人们违心地短

11、期顺从 不会带来真正意义上的自发、深远的行为改变 权利永远不应该成为管理的主角，最多是辅助因素,3. 运用奖励 奖励并不能代替内在驱动实现行为的改变 当奖励被长期使用时，外部的奖励会让人们混淆工作的真正目的 奖励只能用来激励“特殊”，当奖励被用于常规时，内在动机会被抹杀,探索自然结果,23,制造动机,自然结果：结果组合是由系列事件构成的，在这些结果中有一个“自然结果”的子集，它是不受任何权威力量影响的独立存在的结果,你要做的是观察并解释对方行为的自然结果，直到从中找到对方关注的合理目标,动机和能力的必然联系,24,简化问题,动机和能力是一对密不可分的连体事物,如果一个人能做某事，但选择不去做，

12、那就是缺少行为动机，属于动机问题,有时候人们习惯于用虚假的能力问题来掩盖自己缺乏动机的事实,管理者的任务是简化问题,25,简化问题,管理者应该做的不仅仅是不断鼓励人们去完成令人痛苦的工作 更应该做的是帮助人们想办法缓解工作中的痛苦 简化工作中的难题，打消工作中的无聊,管理者应该是促进者，便利者和支持者，而不是卫兵或拉拉队员,黄金法则：管理者总是能够以帮助他人简化问题为傲,管理者的职责,简化问题的手段,26,简化问题,与对方共同发现能力障碍 不着急提供建议，应该首先尊重对方的看法 引导对方参与，并且让对方掌握主动性 从询问对方观点开始（三种错误方式） 存在偏见，以权利强行灌输自己的看法 假装吸引

13、对方参与，其实自己有了答案 先入为主，管理者不是样样通，职责是将不同员工进行正确组合,事后问题,27,简化问题,兼顾动机与能力两个问题 如果你应对的是动机问题，结束时检查对方是否存在能力问题 如果你应对的是能力问题，结束时检查对方是否存在动机问题,征求许可 当你不具备对方和你共同讨论问题原因的权利时，你必须征得对方同意 当你具备这种权利时，你也应该征求一下对方的许可,灵活与专注,28,灵活关注,要灵活 随时注意到新问题 选择正确的问题，是老问题、新问题还是两者兼有 先解决新问题，再回到老问题,要专注 一次只解决一个问题，不能问题会变得错综复杂 有意识地选择处理新问题，不要等到无可奈何时才被动解

14、决,四类突发问题,29,灵活关注,缺乏安全感的问题 为了建立安全氛围，你应该指出双方的共同目的，并保证关注对方的目的,缺乏信任的问题 为了防止对方失信，告诉对方：“如果有新的情况，请第一时间通知我。”,突发情况的问题 跳出老问题，宣布话题改变，面对新问题，找到满意解决方案后，决定是否回到老问题,情绪失控的问题 确保个人安全、驱散愤怒情绪、了解对方的行为模式 四种倾听能力 诱导对话进行、寻找差异点、解释对方看法、先发制人（猜测对方看法并否定）,制定计划：如何让对方承诺并付诸行动 综合应用：如何解决超级棘手的复杂问题 实战宝典：如何应对各种问题,内容索引：,四要素：何人,31,制订计划,“团队”和

15、“我们”在制定计划时是同样的模棱两可、虚无缥缈,当事关重大任务时，必须确保每个人参与者负责任务的一个具体环节，然后把各个环节的负责人连接起来,四要素：何事,32,制订计划,不要想当然地认为对方已经知道该怎么做了 ,采用对比的表达方式明确自己的意图 “我希望你思考新的方案，不希望你在未经讨论的情况下擅自执行。”,四要素：何时,33,制订计划,当任务越是急迫，时间越是紧急时，人们的指令往往就越模糊,“尽快去办”，其实就是一句空话 它只会让对方摸不着头脑，不知道什么算“尽快”,四要素：后续检查,34,制订计划,日程法 对例行任务，可以用日程法设置检查时间，以便观察工作的进度,当人们感觉到过于密切的监视时，他们会变成“忠诚士兵”的角色，你让他们做什么，他们就做什么。他们会停止思考，把检查行为视为一种批评。 如果你的检查过于少，他们会觉得上司不关心我，我的工作根本不重要,关键事件法 对于复杂的项目，你可以采取里程碑法或关键事件法进行跟踪检查,