企业构建人力资源共享服务中心的关键要素——cost模型

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1、26 | Human Resources Development of China 开发技术 | TECHNOLOGY OF HRD 刁婧文 张正堂 内容摘要 自人力资源管理三支柱理论引入国内以来，一些大型企业纷纷开始探索对人力资源 管理组织结构进行转型，并构建人力资源共享服务中心（HRSSC）。构建 HRSSC 的过程虽 然因企业而异，但存在一些共同的关键要素。该文根据国内外学者关于构建 HRSSC 的研究和 众多咨询公司的实践经验， 提出一个COST模型总结了构建HRSSC的四个方面关键要素： 技术基础 （T） 、 共享内容设计（C）、 组织设计（O）、 人员配置（S）， 以及这些要素之间

2、的内在联系： 共享内容设计、组织设计、人员配置要以共享中心技术基础为前提；组织设计依据共享内容 的设计结果；共享内容设计和组织设计又将指导共享中心人员配置的决策。从而为企业构建 人力资源共享服务中心提供系统性指导，提高共享服务中心的有效性。 关 键 词 人力资源共享服务中心 技术基础 共享内容设计 组织设计 人员配置 企业构建人力资源共享服务中心的关键要素 COST 模型 刁 婧 文（ 通 讯 作 者）， 南 京 大 学 商 学 院， 管 理 学 硕 士。 电 子 邮 箱： 。 张正堂， 南京大学商学院， 教授、 博士生导师、 系主任。 本 文 受 教 育 部“ 新 世 纪 优 秀 人 才 支

3、 持 计 划” （NCET-12-0257）、“ 中 国服务企业的高绩效工作 系统研究”、江苏省“333 高层次人才培养工程”专 项资助（BRA2015330）、 “转型期企业高绩效工作 系统的内容结构、测量与 实施效果”资助。 一、引言 人力资源管理三支柱理论引入中国后，一 些大型的企业结合着自身的需要，开始探索对 人力资源管理组织结构进行转型，构建人力资 源共享服务中心（HRSSC）和人力资源业务 伙伴（HRBP）的组织体系。已经有大量实证 研究和案例表明人力资源共享服务中心具有效 降低成本、 提高服务质量、 流程简化、 知识转移、 共享最佳实践等优势。但是，构建 HRSSC 不 可避免的

4、会带来如裁员、重组工作、变更工作 场所等变化，它们可能会造成员工（短暂的） 职责归属的困惑并带来对直线经理和员工新的 技能需求，从而引发服务质量低于预期、客户 满意度降低等问题。这些将会对员工感知的人 力资源职能角色和人力资源战略角色可信度产 生负面影响（Cooke，2006）。这些潜在的问 题增加了构建 HRSSC 的难度，使很多企业望 而止步。 构建 HRSSC 是一个复杂的过程，不同的 企业具有不同的起点（战略、业务、所处环 境等），通向 HRSSC 的路径也因企业而异。 但这些路径的本质都是对传统人力资源组织的 变革，它们之间必然存在相似的环节，比如新 组织的设计、基于新组织的要求进行

5、的人员配 置等。无论什么企业要想成功构建 HRSSC， 都需要把握好一些共同的关键要素。Farndale 等（2009）调查了 15 家运行 HRSSC 的荷兰 公司发现：35 的公司认为难以衡量共享中 心的绩效，即 HRSSC 的治理存在问题，15 的公司认为共享中心的人员配置存在问题。 Aon Hewitt（2009）发现流程标准化是共享 中心运行的前提，30 的受访公司称未来的 两年内全球流程重新设计是一项关键优先级。 Meijerink（2013）认为通过培训等方式提高 共享中心员工和内部客户的人力资本将有助于 提高内部客户对共享服务中心的满意度。 本文根据国内外学者关于构建 HRSS

6、C 的 研究和众多咨询公司的实践经验，提出了构 建 HRSSC 的 COST 模型，即四个方面关键 要素：技术基础（Technical basis）、共享内 容设计（Shared content design）、组织设计 （Organization design）、 人 员 配 置（Staff allocation）（如图 1）。每个方面的关键要素 ChaoXing 中国人力资源开发 2016.12 | 27 都很重要，并会相互影响，因此缺一不可。 二、明确构建 HRSSC 的技术基础 在正式着手构建 HRSSC 之前，企业必须进行必要的 准备，确保具备构建共享中心所需的两个技术基础：一个 是

7、统一流程所需的人力资源技术基础，即建立“一个公司” 背景下的共享服务愿景；另一个则是 IT 技术的支持。 1. 建立“一个公司”背景下的共享服务愿景 共享服务愿景就是告诉员工 HRSSC 将要做什么，不 做什么。它将告知全体员工人力资源共享中心是一个什么 样的组织包括共享中心将以何种形式提供哪些服务， 目的或作用是什么（如创立一种统一的、高品质的服务交 付途径，发挥规模效益等）。大多数企业构建共享服务中 心是为了实现规模效应，从这个角度来看人力资源共享服 务中心适用于大型企业尤其是跨国公司，大型企业员工规 模庞大、工作地方分布广泛，通常在每个业务单元设立人 力资源组织，工作流程不统一且运营成本

8、高，因此 HRSSC 只有实现规模效应降低人力资源运营成本才有构建的必要。 共享服务愿景还要向员工解释企业为何要构建 HRSSC 即构建共享服务中心的背景响应“一个公司”战略。 在越来越多对多元化母公司价值增加的质疑声中，企业 为了保持竞争力，转而开始寻求协调与统一（Nilsson & Rapp，2005；，2011），“一个公 司”（one company）战略应运而生。在“一个公司”战略 下，那些集团化公司、跨国公司在公司战略与具体经营战 略间建立起清晰的联系，制定一致的战略和统一的控制方 式，从而实现品牌体验、合规性、供应链协作、跨国界创 新和销售渠道的整合等优势（Accenture，

9、2010），最终 成为真正意义上的同一家公司。它在很大程度上改变了公 司原有的管理控制模式，也推动了管理信息技术的发展。 HRSSC 正是“一个公司”要求下的产物，其实质是企业对 人力资源管理职能的整合优化，及对人力资源管理成本和 服务质量的统一控制。而 HRSSC 的集中化属性也决定了其 只能在 “一个公司” 的战略背景下存在。 例如， 为了响应 “one siemens”，西门子公司将其人力资源部重组为全球战略组 织、人力资源业务伙伴、全球服务共享组织三个部分。 “一个公司”战略背景下的共享服务愿景向员工展示 未来变革的方向，以消除他们对变革的疑问。共享服务愿 景的建立还有助于转变基础员工

10、的思维，获得他们的信任， 从而保证后期工作顺利开展。 2. IT 技术的支持 信息技术的发展改变了人力资源管理的工作方式，档 案管理、薪酬计算等事务性人力资源工作如今通过人力资 图 1 构建 HRSSC 的四个关键要素COST 模型 技术基础（T） 建立“一个公司”背景下的共享 服务愿景 IT 技术支持 HRSSC组织设计（O） HRSSC体系设计 HRSSC内部结构 HRSSC治理结构 “一个公司”是大前提 “一个公司”是大前提 “一个公司”是大前提 交付模型影响内部结构 服务分类结果影响 体系分布 改进IT技术 组织架构 岗位说明书 改进IT技术 共享内容设计（C） 人力资源管理服务分类

11、流程再设计 共享服务交付模型设计 人员配置（S） 确定HRSSC项目团队 两类人员的配置 上岗培训 ChaoXing 28 | Human Resources Development of China 开发技术 | TECHNOLOGY OF HRD 源信息系统就能完成。HRSSC 的一个主要任务是为全公 司人力资源政策的制定提供数据和信息以及通过电话中心 或内部网络与直线经理和员工互动（Reilly & Williams， 2000）。在进行这些大量的、标准化的或者可以复制的工 作时（比如培训、人员数据维护），就必须用到远程信息技 术（Cooke，2006）。在共享中心模式之前，企业每个分公

12、 司或业务单元有独立的人力资源部门，每个部门各自拥有 e-HR系统，它们之间开放的功能并不统一，无法实现共享。 因此在构建 HRSSC 前，企业就必须保证具备统一的 IT 技术，普遍的做法是购买现成的技术或升级企业现有技 术。企业要在购买新 IT 系统还是升级现有的技术中做出 权衡。首先，HR 领导者先要确定实施 HRSSC 对 IT 方面 大体的需求（而不是构建 HRSSC 所需的精准 IT 需求）。 其次，评估现有技术工具的功能，找出哪些需求能由现有 技术提供、哪些不能提供。最后，测算升级旧技术以满足 技术需求的成本和购买新技术的成本，做出决策。 在系统正式使用前企业不仅要对工作人员进行培

13、训， 更要对内部客户培训，因为业务单元直线经理和员工不了 解新人力资源信息系统功能、无法熟练操作新系统，往往 是 HRSSC 价值大打折扣的一个重要原因有学者将内 部客户使用 HRSSC 时拥有的知识、技能定义为内部客户 人力资源管理特定的人力资本，研究表明它与客户察觉到 的服务价值呈正相关关系（Meijerink，2013），客户所掌 握的新系统使用技巧正是这种人力资本一个重要部分。 三、共享内容设计 共享内容设计是决定将哪些人力资源流程重新设计 后纳入 HRSSC 中及 HRSSC 如何运作的过程，它主要包 括三个部分：人力资源管理服务的分类、流程的再设计、 共享服务交付模型设计。共享内容

14、设计的结果将为后期 HRSSC 的组织设计提供依据。 1. 人力资源管理服务分类 人力资源部门通常向企业内部客户即其他业务单元 提供三类服务：事务服务、专业服务、战略服务， 其中事务服务主要指那些大量的、例行的、规模敏感的 服务（如工资计算、福利管理、档案管理等），而专业性 的或战略性的服务则要根据具体业务部门的情况来设计 图 2 人力资源服务的 2*3 流程划分矩阵 增加价值的方法 低成本/事务服务战略服务 1.内部现场支持 根据当地服务需求分散在各地 需要当地输入/数据采集或当地项目，包括 （如有需要的）管理和法定原因 本地操作/终端客户密集型 2.业务单元/部门内部的业务伙伴 存在于特定

15、职能/业务单元 专注生产线或管理 知识&专业技术转移 决策（需要专业知识）/行动密集型 3.地区/区域事务性流程 邻近地区/区域的联合组织 专注可复制的、事务性操作 标准化服务 流程密集型 可以涵盖国家或地区 4.地区/区域性业务伙伴 专注专业知识在区域范围内发挥技能 打造区域“最佳实践” 问题/知识密集型 邻近的地区性/区域性组织 5.全球低成本流程/外包 全球统一组织 专注可复制的/事务性操作 标准化服务 流程密集型 可以涵盖国家或地区 6.企业专家中心 专注专业知识在全球范围内运用专业技能 打造全球“最佳实践” 问题/知识密集型 全球性组织 与业务的关系 业务单元 内部 （本地） 集中化

16、 管理 （区域） 集中化 管理 （全球） ChaoXing 中国人力资源开发 2016.12 | 29 （如绩效考核方案的设计）。HRSSC 一方面为 HRBP 和 HRCOE 分担事务性工作，另一方面还要为另两类服务提 供数据和信息支持。 因为牵涉到企业后期需要在何地、建立多少个共享服 务中心即 HRSSC 体系的布局问题，企业对这三类服务的 划分还要考虑的地域层级问题。不同的企业对这三类服务 的划分都不相同，以事务服务为例，企业通常将福利管 理纳入 HRSSC 中，有的企业内部提供的福利是相同的， 就可以集中纳入一个共享中心；而有些企业因为业务多元 化等原因给各个业务单元提供的福利是不一样的，就需要 企业对福利管理相关事务进一步分类。Deloltte（2011） 提出了 2*3 流程分割矩阵法划分人力资源服务（如图 2）。 这个矩阵通过与业务的关系、增加价值的方法两个维度， 把跨国公司的人力资源业务分为六个类别。根据