构建以“学习发展体系”为中心企业培训管理

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1、中国人力资源开发 2013.19 理论研究 | 45 开发技术 | TECHNOLOGY OF HRD 人才是企业得以不断发展的源动力，员 工的学习与发展已成为企业的一项核心工作。 近年来以胜任力模型为基础进行人力资源工作 在大型企业中蔚然成风，同时企业的培训实践 中也存在着一些问题。本文将探讨如何建设一 套学习发展体系，从管理体系层面，带动企业 培训向“人员培养与发展”转型。 一、目前企业培训存在的问题 在实际工作中往往都会存在人员培训与 选拔、测评、发展的标准不一致的情况，主要 体现在： 1、企业培训游离于人力资源大循环之 外。企业培训管理职能与人力资源其他职能关 联不强，譬如：人员培训结

2、果与人员的晋升、 淘汰、使用相脱节；或者重视人员培训，忽略 人员测评。 2、胜任力模型适用性较弱。企业所构建 的胜任力模型，以能力为载体进行描述，与实 际工作情境下的行为相脱节，难以测评，所匹 配的学习内容与实际工作的结合度不强，针对 性较弱。 3、缺乏员工发展的明确路径。在本岗位 上，员工找不到从新手到胜任岗位所有工作内 容的学习路径；当员工完全胜任本岗工作后， 找不到在企业内部晋升、轮岗的发展路径。 为解决以上问题，企业需要从人员培训 向“人员培养与发展”转型。首先，企业要 从管理体系上解决“人才选拔、培养、测评、 发展标准的一致性问题”，即使用一套有效的 标准和切实可行的方法，构建学习发

3、展体系， 在明确企业人才培养的内容、方式、顺序的基 础上，形成配套的测评内容与方法，为员工 指明在企业内的发展路径；其次，企业要从 实施保障层面，建设一套兼顾前瞻性与有效 性的培训管理信息系统（TMIS，即Training Management Information System），为人 才培养与发展提供整合性的信息化解决方案， 确保人员培养与发展与人力资源其他模块紧密 结合并有效执行。 二、学习发展体系的内涵与构建逻辑 企业要结合自身条件，对学习发展体系 进行界定。学习发展体系的终极目标是为新 员工指明从入职到成长为本岗位专家的学习路 径，并为在岗员工的转岗、职位晋升指明有效 的发展路径，

4、打通员工职业生涯通道。学习发 展体系包含两大部分：一是“学习与测评部 构建以“学习发展体系”为中心的企 业培训管理 梁楠 内容摘要 本文探讨了企业如何构建以一套标准、两大基石、汇集三大功能的学习发展体系，以 带动企业员工培训向“人员培养与发展”转型。 关 键 词 学习发展体系 人才培养与发展 培训管理信息系统 梁楠，中国医疗器械有限公 司培训经理。电子邮箱： 。 46 | Human Resources Development of China 开发技术 | TECHNOLOGY OF HRD 分”，它是学习发展体系的基本单元，是针对每个职位或 专业的学习路径，涵盖学习内容、学习方式、学习顺序

5、， 以及测评机制（包含测评标准和测评方式）等内容；二是 组织学习地图，即依据职位拓扑关系或职位晋升路径，将 不同职位的学习路径串联起来，是学习发展体系的“发展 部分”。 构建学习发展体系的“学习与测评部分”需要解决以 下五大问题：1.学习内容：在有限的时间内，什么最值得 员工学习？2.学习方式：如何计划和实施学习，才能促使 大部分员工在高层次上进行学习，进而学以致用？ 3.测评 机制：如何选择或设计测评工具和程序，才能有效评价员 工的学习效果？4.如何确保学习内容、学习方式和测评机 制彼此一致？5.如何确保学习顺序与人员使用与发展的一 致性？ 在构建过程中引入布鲁姆教育目标分类学（以下简 称分

6、类学）和工作分析两大基石，以解决上述问题。分类 学涵盖认知领域、情感领域、动作技能领域三大部分。其 中，动作技能领域一般与体育或运动技能相关，在企业人 员培养中一般不涉及。在认知领域里，将知识分为事实性 知识、概念性知识、程序性知识、元认知4大维度，同时 将认知过程分为记忆/回忆、理解、应用、分析、评价、创 造6大维度。在情感领域里，没有对知识维度进行划分， 对情感逐步形成的认知过程划分了5大维度，即：接受 （注意）、反应、价值的评价、组织、由价值或价值复合 体形成的性格化。 在企业培训中对学习内容进行分类时，常用KSA（即 知识、技能、态度）进行划分。在此需要说明的是，在认 知心理学派广义知

7、识观中，技能（包含动作技能、智慧技 能和认知策略）均被视为不同形式的程序性知识，是上述 认知领域里的一种知识维度。故此，KSA与分类学进行匹 配，可以归为认知领域和情感领域。 分类学主要应用于美国学校教育，解决了学习内容、 教学内容、测评问题、一致性问题。为了更符合企业的实 际情况，企业需要在分析职位工作任务及工作流程的基础 上，灵活运用分类学，构建学习发展体系的“学习与测评 部分”。即在分析职位工作内容及工作流程的基础上， 分析知识维度及认知过程维度，确定学习内容和测评标 准；分析职位工作内容，确定由浅入深的学习顺序；分 析认知过程维度，结合企业学习形式模型，确定学习形 式和测评方式。用一张

8、图解释学习发展体系的内涵及构 建逻辑见图1。 结合现代心理学发展观，“能力”就是知识在不同 认知过程维度的体现。换言之，“能力”就是“动态化” 的知识。据此，在学习发展体系中梳理出的知识维度与认 知过程维度相结合就形成了“能力”，同时匹配了相应的 测量方式，这就将难以测量的能力转换为可测量的“动态 化”的知识。对于已构建能力素质模型的企业而言，以此 为输入对现有能力素质模型进行优化，可以提升该模型的 实用性，并确保人员选拔、使用、培养方面使用的是同一 套标准。由此可见，通过构建学习发展体系，从源头上解 决了本文开篇所提到的3个主要问题，促进企业培训运营 与人力资源其他职能紧密结合，为企业培训向

9、“人才培养 与发展”转型奠定基础。 三、构建学习发展体系的步骤 构建学习发展体系的流程可以用6个步骤来概括， 即：确定目标、分析职位工作内容、确定学习内容与测评 方式、匹配学习方式、确定职位学习路径、绘制组织学习 地图。通过前5步，完成构建学习发展体系的“学习与测 评部分”，通过第6步，完成构建学习发展体系的“发展 部分”。其中，确定目标就是明确构建学习发展体系是为 了帮助员工从什么阶段发展到什么阶段。本文中学习发展 体系的建设目标就是上文所述“终极目标”，以下将就构 学习发展体系 学习与测评部分发展部分 测评标准学习顺序 职位工作任务分析 工作流程分析 知识维度分析 认知过程维度分析 企业学

10、习形式模型 认知过程维度分析 职位工作 任务分析 学习内容学习形式职位体系测评方式职位拓扑关系 图1 学习发展体系的内涵及构建逻辑 建学习发展体系的 其他步骤进行具体 介绍。 （一）分析 职位工作内容 分析职位工作 内容是构建学习发 展体系“学习与测 评部分”的基础， 中国人力资源开发 2013.19 理论研究 | 47 用以确定一个职位下学习路径的设置情况，确保职位学习内 容与实际工作紧密结合，并为学习顺序的确定提供输入。分 析职位工作内容的具体步骤包含： 1、穷举职位工作任务，要求各工作任务之间不重 复、不包含，并确保工作任务层级一致。为提高效率，可 以收集岗位专家的个人工作总结计划、绩效

11、计划、职位说 明书、工作制度流程文件等材料，作为分析的输入；为确 保工作任务层级一致，需要明确步骤、任务、职责之间的 区别。 2、剔除兼职工作任务（即非本职位专业的工作内 容，如：因企业实际管理需要而安排的本职工作之外兼做 财务员、计划生育管理员、公文管理员等接口工作），校 验余下的工作任务是否包含职位所有工作任务。 3、对于工作任务超过10项的，进行归类，形成不同 专业，明确同一个职位下不同专业学习路径的设置情况。 4、对同一专业下的工作任务，按难度、重要性进行 评价并排序，为后期确定学习顺序奠定基础。 以“培训管理”岗为例，首先收集岗位专家的个人绩 效计划，如表1所示： 剔除兼职工作任务（

12、如：表1中灰色背景）后，对余下 的工作任务进行汇整，校验是否包含职位所有工作任务，并 补充缺失的工作任务。此后，对梳理出的所有工作任务，进 行分类，归为不同专业。针对每个专业中的工作任务，进行 难度、重要性评分，形成分析结果，如表2所示： （二）确定学习内容与测评方式 在此阶段，将在分析工作流程的基础上，以分类学为 依据，分析知识维度及认知过程维度，确定学习内容与测 表1 岗位专家个人绩效计划清单示例 2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年 年度需求调查与计 划制定 年度需求调查与计 划制定 年度需求调查与 计划制定 年度需求调查与 计划制定 年度需求调查与 计

13、划制定 年度需求调查 与计划制定 年度需求调查与计 划制定 组建公司内训师队 伍，编制内训师管 理制度 拓展建设公司内训 师队伍 培训中心建设 规划 编制培训中心3年 规划 优化培训中心管 理制度流程体系 建设培训管理 指标体系 建立分层级的培训 运营评估机制，并 实施 组织开展公司第一 批内训课程开发工 作，编制课程开发 管理制度 拓展公司内训课程 开发 培训课程体系建 设与课程开发 优化公司级 课程库 培训运营分析 优化培训中心 管理制度流程 体系，并就流 程制度执行情 况进行监控 优化培训中心管理 制度流程体系，并 就流程制度执行情 况进行监控 业务类培训的实施 管理，并编制培训 组织实

14、施流程 针对经理人、人力 资源管理人员、研 发人员的项目式培 训 经理人培训体系 建设 建立培训管理制 度流程体系 编制培训中心工 作总结计划 培训经费管理 公 司 课 程 体 系 建 设，形成课程体系 管理制度，并为岗 位建立课程包 编制一级评估表培训课程质量评估 内训师队伍建设 与管理 对培训中心运营情 况进行监控评价 制定培训中心战 略绩效计划 培训供应商管 理 学习路径图建设 维护培训数据维护培训数据 培训管理信息系 统优化 管理、评价培训 供应商 培 训 供 应 商 管 理，形成供应商 管理制度，并实 施供应商管理与 评价 信息安全员相 关工作 编制培训中心工作 总结计划、部门战 略

15、绩效 在线学习系统、在 线考试系统建设以 及在线学习课程与 在线考试题库建设 在线学习与考试 系统优化 培训运营分析 部门领导分配的 其他工作 编制培训中心 工 作 总 结 计 划、部门战略 绩效 培训运营分析及数 据管理 培训管理信息系统 建设及投入使用 部门领导分配的 其他工作 部门领导分配 的其他工作 部门领导分配的其 他工作 48 | Human Resources Development of China 开发技术 | TECHNOLOGY OF HRD 表2 培训管理职位工作内容分析结果示例 专业 划分 排 序 工作任务工作任务描述 难度 （最低1-最高5） 重要性 （最低1-最高

16、5） 培训 规划 3制定培训规划 指由客观环境变化、公司战略发展、培训行业演进等因素而发起的规 划工作，通过规划，明确企业培训管理发展的目标，分解各阶段发展 工作要项，促进公司培训工作满足企业发展需要。 55 2 评价培训运营 情况 建立培训运营指标体系及评价机制，对企业内各部门的培训运营工作 情况及企业总体培训运营情况进行评价，并确定改进方向与计划。 55 1 管理培训 管理体系 界定企业培训管理工作定位，明确培训管理职能，制定各项培训管理 职能的制度或流程，确立培训管理制度体系，并就各项培训制度及流 程的执行情况进行监控，确保各项培训工作有效实施。 45 培训 资源 管理 6管理学习体系 依据学习发展体系的管理制度，建设并优化职位学习路径、组织学习 地图。 55 5 管理培训管理 信息系统 建设并优化培训管理信息系统，依据信息系统管理制度，实现培训管 理电子化运营，实现员工全职业生涯电子化管理，为进行培训运营分 析奠定基础。 44 4 设计与开发 学习及测评 资源 依据企业学习及测评资源设计与开发流程、质量评价标准，实施设计与 开发学习及测