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1、2015年 目 录 1 现状思考 2 变革逻辑 3 变革建议 感知 表象 本质 工资不涨， 没钱图，没方向，没前途 公司感觉没朝气了，死气腾腾的 整个公司方向不明，想要干嘛，没统一， 没有向心力，员工没归属感 员工访谈 原因 战略模糊 向下传递不足 工作没标准 企业缺乏价值主张 各自为政 力没有出一孔 员工价值没挖掘 利自然没法最大化 PPT模板： PPT素材： PPT背景： PPT图表： PPT下载： PPT教程： 资料下载： 范文下载： 试卷下载： 教案下载： PPT论坛： PPT课件： 语文课件： 数学课件： 英语课件： 美术课件： 科学课件： 物理课件： 化学课件： 生物课件： 地理
2、课件： 历史课件： 思考点-1 我们有哪些资源？ 市场竞争取胜需要什么样的资 源组合拳？ 匹配分析后，现有资源过 度或不足如何向行业间整合？ PPT模板： PPT素材： PPT背景： PPT图表： PPT下载： PPT教程： 资料下载： 范文下载： 试卷下载： 教案下载： PPT论坛： PPT课件： 语文课件： 数学课件： 英语课件： 美术课件： 科学课件： 物理课件： 化学课件： 生物课件： 地理课件： 历史课件： 思考点-2 现阶段，对客服务触点有哪些？ 内部资源如何在对客服务触点 上最优组合，形成高效服务链？ 高效价值链下服务触点标准化 如何实现？ 目 录 1 现状思考 2 变革逻辑
3、3 变革建议 内部 标准 对客 标准 战略 基本范式：最优竞争模式下匹配服务标准化高效服务价值链 最优竞争模式 要素1 要素4 要素2 要素5 要素3 要素n 竞争模式随着行业环境变化，进而带动服务标准，服务价值链同步发生变化，也是企业战略调整期 “利”的方向 “力”的标尺 “聚力”力出一孔 公司员工标准（优秀与一般） 部门员工标准（优秀与一般） 部门协作标准（优秀与一般） 。（优秀与一般） 公 司 内 部 标 准 客 户 需 求 满 足 有哪些服务 触点？ 各服务触点的 服务标准和服 务价值最大化？ 价值链 利的方向最优竞争模式：咨询公司竞争力要素财务投入方向 最优竞争模式20.245*f1
4、+18.876*17.024*f3+16.399*f4+15.934*f5 f1 f3 f5 f2 f4 咨询团队实力 及服务水品 市场活动 能力 知识管理 与共享 人力资源 制度建设 基础资源 整合 咨询方案专 业程度 咨询方案的 可操作性 项目成果的 采纳与执行 咨询师的综 合能力素质 团队协作与 沟通能力 合理人才配 备 企业家特质 战略、经营 模式选择 市场开发能 力 咨询产品的 营销能力 与战略伙伴 合作广度和 深度 知识网络建 设水平 知识咨询 产品的共享 程度 企业管理信 息化程度 知识管理能 力（获取、 积累、分享） 咨询方法和 技术创新 咨询师，合 伙人成长机 制 激励与薪酬
5、 制度 企业文化建 设 公司地理位 置 公司规模及 员工结构 融资能力 与政府、协 会、媒体等 关系 利的方向最优竞争模式：咨询公司竞争力要素财务投入方向 f1咨询团队实 力及服务水品 f2市场活 动能力 f3知识管 理与共享 f4人力资源 制度建设 f5基础资 源整合 五大要素个24子要素权重是随着公司发展阶段变动的，同时某种程度引导公司战略 同步这些要素也是公司架构和职责定位，进一步分析各自要素权重（比照参考） 备注：如果子因子都在一个部门归口，可以参照权重来配置资源；如果部门分割在几个大因素中， 各子权重会有较大变化，因为24个子因子之间也有相互影响关系。 p咨询方案专业程 度 8.52
6、% p企业家特质 19.87% p知识网络建设水 平 17.21% p咨询师，合伙 人成长机制 48.81% p公司地理位置 10.78% p咨询方案的可操 作性 12.88% p战略、经营模式 选择 8.78% p知识咨询产品 的共享程度 25.64% p激励与薪酬制 度 26.51% p公司规模及员工 结构 24.13% p项目成果的采纳 与执行 15.20% p市场开发能力 14.05% p企业管理信息化 程度 23.31% p企业文化建设 24.69% p融资能力 4.25% p咨询师的综合能 力素质 43.77% p咨询产品的营销 能力 25.68% p知识管理能力 （获取、积累、分
7、 享） 14.47% p公司信誉与品牌 影响力 39.96% p团队协作与沟通 能力 13.09% p与战略伙伴合作 广度和深度 31.62% p咨询方法和技术 创新 19.37% p与政府、协会、 媒体等关系 20.87% p合理人才配备 6.54% 力的标尺各类内部标准 公司价值主张也来源此 由利的方向决定了力度，面对公司问题，首先要做的是明确公司内部各类行为标准。 最终潜移默化的引导公司企业文化构建，也是提到的“分公司制和全员持股”运转的基础。 公司员工标准 从员工入职明确公司员工标 准 向优秀看齐，优秀 即全员持股中全员 岗位员工标准 每个部门员工标准（各类工 作任务标准、各级别员工标
8、 准） 通过标准中量化考核 员工和储备人才 岗位协作标准 这个需要在服务链最 优化设置标准 举例市场人员与项目 组分工标准、项目组 与支撑借调标准 让员工有方向 让员工会办事，办有价值的事情 让零散的力量能动起来 所谓标准就是“为在企业的生产经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共 同的和重复使用的规则。 所有标准必须有普通和优秀两个层级，以优秀要求体现公司主张和价值观，从而文化形成。 备注：这是公司发展到此阶段认为最重要、最艰难需要解决的问题（第三部分呈现具体建议） 还 有 分 公 司 成 立 标 准 等 聚力力出一孔 对客服务流程和标准100%匹配用户需求 按照重要性排序
9、对客触点（梳理穷尽） 按照最优竞争力制定 触点服务标准（满足期望） 因子模型与公司资源匹配 资源投入（过犹不及） 第一步梳理各类市场活动 第二步各市场活动任务流 第三步各任务流触点梳理 新市场开发 任务流及触点 老市场维系 任务流及触点 项目投标 任务流及触点 项目执行 任务流及触点 涵盖：线上线下所有触点 备注：不同发展阶段标准不同 备注：各阶段投入资源也不同 常态维系任务流及触点。 市场对客服务行为标准 如：走访频次，维系金额 项目执行对客输出标准 如：执行各阶段成果提交基 本标准 项目投标对客应答标准 如：配套服务、满意度承诺、 额外增值服务 常态维系基本标准 如：微信、新产品及动态 各
10、类标准的制定考虑要素 1: 最优竞争模式下需要哪些资源 2: 目前公司现状下有哪些资源 3: 两者匹配，四象限图 4: 资源充分情况下对于重要因子可挖掘为独特优势 重要性高 满足程度低 重要性高 满足程度低 重 要 性 满足程度 重要性低 满足程度低 重要性低 满足程度高 目 录 1 现状思考 2 变革逻辑 3 变革建议 回顾过去，标准化流程化之路存在问题 未去思考最优竞争模式 战略过于模糊，变动过于频繁 且变动未按发展规律 员工认知不清楚，导致不信任 基于战略的岗位职责标准不清晰 执行过程未能在既定发展周期内坚持 且配套正负激励少 员工工作行为和对客行为过于随意 最终出现员工发现的问题 战略
11、方向不清晰，不晓得到底要做什么 行为标准不清晰，干好干坏衡量过程缺 失，完全金钱化的目标导向 公司价值主张不清晰，向心力没了 变革建议1：按照最优竞争模式对标行业标杆战略架构变动 f1咨询团队实 力及服务水品 （6项） f2市场活动 能力（5项） f3知识管理与 共享（5项） f4人力资源制 度建设（3项） f5基础资源 整合（5项） 市场部（含经纪） （总体职责不需要调整） 项目部与企划共同承担 （是否真正落实事业部制，将分割的职责 一体化或其他） 原来有统一归口，后来分割到各个部门， 缺乏统一管理，是缺失比较大的 公司统一层面未能形成真正的人力资源管 理，更多是事务管理，导致企业统一文化
12、未能在此层面形成 公司目前属于高层行为和1人决策管理， 明确度不够，过于随意 建议 1 成立“公司经营规划部” 在各类标准制定下，负 责按照标准推进和统筹管理 （如公司信誉与品牌影响力如 何推进规划） 可统筹指导人力资源 （如薪酬、组织人数等调整） 可统筹规划企业文化 （负责主张，落地在各部门） 可统筹市场开拓政策 2 配置：知识管理岗（不是纯 粹汇总，要会规划、统筹，会 指导使用，会自主安排更新和 优化） 3 其他部门无论是市场分公 司化还是其他，核心在于标准 流程清晰 现状 变革建议1：全新战略组织架构构思 总经理 规划部 项目 事业部 市场部 行政 人力 企划与知 识管理 事业部 原项目部 逐步 融合 发展 方向 第一步规划部： 总经理直观或直接挂帅； 规划人力资源绩效、企业文化内 涵和行为； 规划市场战略部
