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1、从本学科出发，应着重选对国民经济具有一定实用价值和理论意义的课题。课题具有先进性，便于研究生提出新见解，特别是博士生必须有创新性的成果跨国公司在华子公司成长与发展战略的实证研究一、跨国公司在华子公司的投资动机分析跨国公司在东道国设立海外子公司，其目的在于借助东道国的地缘优势，实现跨国公司全球资源配置的最优化和整体利润的最大化。母公司的战略动机为海外子公司在东道国完成母公司的全球战略目标规定了战略使命和取向。母公司战略动机和东道国环境因素的差异，使得子公司在东道国的投资动机表现为不同类型。就跨国公司在华子公司而言，其投资动机一方面要满足跨国公司内部体系整合的需要，另一方面又必须与中国提供的资源相
2、匹配。从样本提供的实证数据来看，跨国公司在华子公司的主要投资动机如表1所示。不难发现，跨国公司在华子公司投资的主要动机是开拓中国市场(%)和建立在华的生产基地(%)。另外，寻求利润(%)、利用中国廉价的劳动力(%)也是跨国公司在华子公司十分重视的因素。表1跨国公司在华子公司的动机比较跨国公司在华子公司动机样本企业数动机所占比例(%)中国的市场容量及潜力96建立在华的生产基地80开拓中国市场71寻求利润71廉价的劳动力63廉价的自然资源和原材料23向其它国家出口22寻求中方技术或合作技术13对抗跨国竞争对手13追随原有客户12减少出口运输成本6确保产品服务质量6规避风险5进行研究开发4输出成熟过
3、时的技术4绕开关税和贸易壁垒3二、跨国公司在华子公司的战略角色分析对大多数海外子公司而言，其成长与发展受到母公司指派、东道国环境和海外子公司自身选择3个方面因素的共同影响。在这种特殊机制的影响下，海外子公司在跨国公司网络体系中的角色随成长的不同阶段发生着变化和演进。一般而言，海外子公司在设立初期所承担的初始角色是由母公司的战略动机所决定，具体表现为母公司在东道国战略基础设施的构建和战略导向性资源的输出。另一方面，海外子公司成长与发展所积累的当地化竞争优势又使海外子公司在跨国公司网络体系内的战略地位有所提升。因此，从跨国公司网络体系内部分析，不同竞争能力和优势的海外子公司在跨国公司体系中的重要性
4、各不相同，并表现出不同的战略自主权、资源配置的优先权以及对母公司依赖性的不同程度。因此，本文将海外子公司在跨国公司网络体系内部战略地位的高低称之为海外子公司的战略角色。可见，海外子公司初始战略角色的界定对海外子公司而言是完全被动的角色安排，而海外子公司战略角色的演进则不再具有纯粹的被动接受的涵义，而是表现为一种主动意义的角色演进。跨国公司在华子公司的初始战略角色跨国公司基于母公司战略优势和东道国区位优势的考虑而设立海外子公司的动机决定了其初始战略角色。根据母公司的不同战略动机，可以将海外子公司的初始战略角色划分为资源获取型、生产基地型、市场开拓型、利润重心型、知识提取型和风险分散型等6种不同类
5、型。本文对跨国公司在华子公司初始战略角色的确认采用了层级集群分析的方法，在使用sas软件编程运算的基础上，对在华子公司的初始动机进行因素分析，最终发现跨国公司在华子公司的初始战略角色只存在4种不同的类型，即市场开拓型在华子公司(76%)、生产基地型在华子公司(19%)、风险规避型在华子公司(3%)和知识提取型在华子公司(2%)。从中不难发现：1.跨国公司在华子公司的初始战略角色以市场开拓型和生产基地型为主，二者的比例达到了在华子公司总数的95%。可见，中国国内廉价的自然资源和劳动力资源是跨国公司直接投资的一个重要诱因。跨国公司在中国建立自己的生产基地，接收全球的订单从事加工生产，可以降低产品的
6、成本，赚取更多的利润。此外，中国的市场容量和潜力的重要性日益凸现。近年来，中国经济的稳定发展和消费能力的日益提高，使得更多的跨国公司认识到如果忽视对中国市场的开拓就将意味着重大的战略失误。2.跨国公司在华子公司的初始战略角色不包含利润重心型子公司和资源获取型子公司。这是因为：利润重心型子公司虽然在东道国市场经营，但并非为了获得东道国的市场份额，其最终目的在于承担跨国公司国际化经营的风险，通过转移价格等非实体经营方式为母公司赚取超额利润。这种类型子公司得以建立的前提是东道国必须能够提供进行资金运营的区位优势，如与母国和其他国家相比较低的税负、较为宽松的外汇管制等等。很显然，现阶段中国的外资政策尚
7、不能满足这种需要，因此跨国公司母公司不会在中国设立利润重心型子公司。另外，由于中国政府对煤矿、石油等关系国计民生的核心自然资源的管制极为严格，而中国的一般资源又难以满足跨国公司产品质量全球一体化的要求，因此跨国公司母公司更侧重于从中国以外的全球或区域原料采购中心向中国地区调配原材料，而不会选择在中国建立资源获取型子公司。3.通过对在华子公司投资动机因素的两两相关性进一步分析，可以发现发求利润与建立在华的生产基地的相关系数()极高，这说明生产基地型在华子公司对利润指标极为重视。市场开拓型在华子公司对利润指标的重视程度相对较低，比重只占%。此外，几乎所有的生产基地型在华子公司都提到了廉价的劳动力因
8、素(%)，但只有近一半(%)的市场开拓型在华子公司认为廉价的劳动力因素非常重要。这说明，生产基地型在华子公司更侧重于利用中国劳动力成本较低的特点来寻求更高的利润。不过，生产基地型在华子公司对廉价的自然资源和原材料的重视程度明显较低，比例仅为%。在实地调查中有些跨国公司的高层管理人员也谈到，中国的自然资源和原材料虽然价格低廉，但是质量普遍较低，难以满足跨国公司母公司对产品质量指标的要求。因此，中国的自然资源和原材料并不是跨国公司在华子公司十分重视的因素。跨国公司在华子公司战略角色的演变跨国公司海外子公司的初始角色一经确认并非一成不变。一般而言，母公司全球战略的演变、东道国的环境因素以及海外子公司
9、自身的成长目标都可以成为子公司战略角色调整的动因。前两种动因导致了海外子公司角色的被动调整，而海外子公司自身成长的目标则导致了海外子公司角色的主动调整。为了对跨国公司在华子公司的战略角色演变进行时间序列分析，首先筛选出迄今为止角色发生变化的子公司。结论表明总共145家样本企业中，共有11家子公司发生了战略角色的调整，而且全部为生产基地型在华子公司，占样本总数的%。而其他类型在华子公司的战略角色都没有发生变化。角色发生变化的11家生产基地型在华子公司全部是向市场开拓型在华子公司转变。其次，对样本进入中国的时间及其角色变化采用相关系数法进行分析。结果发现，在华子公司角色变化与设立时间的相关系数为-
10、(-3%)，即跨国公司在华子公司角色的变化与进入时间呈微弱的负相关。这说明影响在华子公司角色变化的最重要的因素不是时间，而是母公司对子公司的角色约束。一旦母公司对子公司在全球的战略地位进行了界定，这种界定就会具备很大的刚性。这是因为子公司战略角色的调整变化会不可避免的牵扯到其他在华子公司、海外子公司乃至于母公司全球战略的调整。此外，中国政策法规的日趋稳定和完善也是近年来跨国公司在华子公司战略角色保持相对稳定的重要因素。尽管角色变化的比例不高，但跨国公司在华子公司的战略角色调整仍然呈现出极强的规律性。1.跨国公司在华子公司存在由生产基地型向市场开拓型转变的趋势。存在这种趋势最主要的原因在于跨国公
11、司在华子公司投资动机的转变。毛蕴诗教授在跨国公司战略竞争与国际直接投资中引用1993年的一次外企调查作为数据资料。该调查以广东“三资”企业为研究对象，结果发现：当时外商进行直接投资的动机排在前两位的分别是“低劳动力成本”和“确保产品服务质量”。而本次研究的调查结果表明，前两位的动机已经转变为“开拓中国市场”和“建立在华的生产基地”。另外，二者对待国内原材料的态度也有明显不同。前者对中国廉价原材料重视度的量值高达，排在外商投资动机的第五位，而目前仅有%的在华子公司仍表示对其重视。可见，跨国公司在华子公司最主要的动机已经由“低劳动力成本”转变为“开发中国市场”。值得注意的是，其中有些生产基地型在华
12、子公司已经转变为市场开拓型在华子公司，占生产基地型在华子公司总数的%。2.同一角色跨国公司在华子公司动机的转变。除生产基地型在华子公司外，其他类型的跨国公司在华子公司没有发生角色转化，但这并不说明其动机并未发生变化。调查结果表明，共有9家市场开拓型在华子公司发生了投资动机的变化，占市场开拓型子公司总数的%。从时间上讲，这9家企业中有5家是创建于1994年，2家是创建于1995、1996年，只有1家是创建于1999年，也就是说其中%(7/9)的子公司建立时间超过6年。这9家企业的投资动机已经由最初的“开拓中国市场”转变为现在的“寻求利润”。这说明市场开拓型在华子公司经过较长时间的成长与发展后，其
13、投资动机也同样会发生一定的演变。在战略进入期，大多数的市场开拓型在华子公司以中国的市场容量和潜力作为第一位目标，力图通过长期的成长与发展提高自己在中国的市场占有率。母公司全球网络的战略资源供给使很多子公司在这一阶段凭借母合优势迅速确立了强势地位，直至进入战略进取阶段。在战略进取阶段，市场开拓型在华子公司虽然仍把主要目标放在开拓中国市场，但这一阶段母公司的战略资源供给在逐步降低，子公司本身创造的利润大多进行在华再投资，子公司通过产品、市场和技术创新等战略继续扩大公司在华的市场份额，确立和巩固公司在行业中的领先地位。进入战略成熟阶段后，市场开拓型在华子公司投资动机的重心已经转移到寻求令人满意的利润
14、。这时子公司已经不是原来简单的战略资源纳入者，而是开始向母公司全球战略体系输出物流甚至资金流，成为母公司的全球或区域战略业务单位。三、跨国公司在华子公司战略管理的S-SWOT框架分析跨国公司海外子公司在东道国复杂多变的环境中应对当地和国际竞争对手的挑战，完成跨国公司的战略使命，必须选择能够适应环境并充分发挥自身竞争优势的成长战略。跨国公司海外子公司在选择成长与发展战略时也必须分析企业内外部环境，判定出企业内部的优势、劣势和市场环境提供的机会与威胁。海外子公司在进行企业内部的能力评估时，还可以考虑跨国公司网络内部的比较优势，即母合优势对海外子公司能力和优势的贡献。在进行外部环境分析时，既要考虑海
15、外子公司所在的东道国环境，还要考虑母国的环境变化对海外子公司成长与发展的影响，此外还必须与其他海外子公司的保持战略协同。因此，海外子公司复杂而特殊的成长与发展机制使海外子公司战略选择的组织环境分析与一般企业不同。为了将海外子公司的战略选择所应用的SWOT分析框架与传统的SWOT分析框架加以区别，将海外子公司特殊的战略分析框架称之为S-SWOT分析框架。跨国公司在华子公司组织环境框架的区间分布跨国公司在华子公司成长与发展战略同样离不开特定的战略选择框架，即针对本企业的组织环境分析。实证调查的统计结果显示：跨国在华子公司大多处于优势与机会框架中，其比例占样本总数的82%。排在第二位的是劣势威胁型在华子公司，其比例高达12%，远远高于优势威胁型在华子公司(4%)和劣势机会型在华子公司(2%)所占比例。这说明经过较长时间的成长与发展之后，跨国公司在华子公司的竞争地位已经产生了较大的分化。虽然大多数跨国公司在华子公司处在较为有利的竞争框架中，但也有一部分跨国公司在华子公司已经陷入了经营困境。组织内部劣势和
