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1、基于战略的薪酬体系设计,主讲人：张建国 中华英才网,(2004年9月),目 录,第一单元 中国企业薪酬制度典型问题分析,第二单元 基于战略的薪酬体系设计框架,第三单元 薪酬的内部公平性与外部竞争性设计,第四单元 基于能力和基于绩效的薪酬制度, 资料共享中心（完全免费）,薪资满意度,某公司管理指数分析,认同度,中 层,一般员工, 资料共享中心（完全免费）,某公司研发类员工薪酬水平分析,0,10000,20000,30000,40000,50000,60000,70000,80000,初级工程师,工程师,高级工程师,0,20000,40000,60000,80000,100000,120000,初
2、级工程师,工程师,高级工程师,工资收入部分比较,年度总收入部分比较,P75,P25,P75,P25,员工 月工资,固定工资,岗位工资 =岗位工资基数岗位系数适岗系数,基础素质津贴 =基础素质津贴基数*(学历得分*0.5+职称(含技能等级)得分*0.3+工龄得分*0.2),浮动工资,职位津贴=职位津贴标准职*个人月度表现系数,月奖金 =月奖金基数*公司考核分*部门考核分*岗位奖金系数*个 人月度表现系数,加班补贴 =延长工作日加班补贴+集团假日及休假日加班补贴+法定休假节日加班补贴,培训日补贴 =标准日岗位工资100%培训日出勤天数,企业A薪酬制度分析,适岗,系数,适用范围,0.6,1,试用人员
3、；,2,延长试用期人员；,3,原来适岗系数为,0.7,，月度考核连续三次得,“可”或一年内月度考核累计五次得,“可”者；,4,个人条件,（学历、经验）符合岗位要求，但经考核能力水平、工作态度、工作绩效离岗位要求有较大差距，但经过培训或重新试用后在该岗位,还有提高空间的人员。,0.7,1,试用期考核基本合格人员，但需要进一步考察；,2,见习考核离岗位工作要求有一定差距，但可以继续从事该岗位工作的人员；,3,原来适岗系数为,0.8,，月度考核连续三次得,“可”或一年内月度考核累计五次得,“可”者；,4,个人条件,（学历、经验）符合岗位要求，但经考核个人能力水平、工作态度、工作绩效离岗位要求有一定差
4、距，可继续从事该岗位工作的人员。,0.8,1,试用期考核基本合格人员；,2,见习期考核基本满足岗位工作要求人员；,3,通过见习期考核，个人条件,（学历、经验）有二项不符合岗位要求的人员；,4,原来适岗系数为,0.9,，月度考核连续三次得,“可”或一年内月度考核累计五次得,“可”者；,5,个人条件,（学历、经验）符合岗位要求，但经考核个人能力水平、工作态度、工作绩效基本符合岗位要求。,0.9,1,正常见习人员；,2,试用期考核满足岗位工作要求人员；,3,通过见习期考核，个人条件,（学历、经验）有一项不符合岗位要求的人员；,4,原来适岗系数为,1.0,，月度考核连续三次得,“可”或一年内月度考核累
5、计五次得,“可”者；,5,个人条件,（学历、经验）符合岗位要求，但经考核个人能力水平、工作态度、工作绩效符合岗位要求。,1.0,1,通过见习期考核，个人条件和能力水平、工作态度、工作绩效完全符合岗位要求，考核结果、工作绩效完全满足岗位工作要求人员；,2,经考核在现岗位上，个人条件和能力水平、工作态度、工作绩效完全符合岗位要求，考核结果、工作绩效完全满足岗位工作要求人员。,适岗系数适用范围明细表,企业A薪酬制度分析,学历及毕业年限评分表,职称（技能等级）评分表,工龄得分表,基础素质津贴计算=学历得分*0.5+职称(含技能等级)得分*0.3+工龄得分*0.2,企业A薪酬制度分析,岗位工资（以出勤计
6、） （1）基本工资 计件工资 50%计件工资目标成本完成率（%） （逐月运行） 50%计件工资（不考核） 年薪 （2）绩能工资=绩能定额目标成本完成率（%） （逐月运行） 70%税利奖（不考核） （3）税利奖 10%税利奖目标资产收益率的完成率（%） （季度结算，年终拉通） 15%税利奖人均创税利目标完成率（%） 5%税利奖文化结构目标完成率（%）,公司B薪酬制度分析,薪酬 考核 年薪6.475万元 月，30% 70%税利奖（年） 基本工资 绩能工资 岗位 计件 170(S1) 500.目标月产量完成率(B1)=M1(564.8) M1 (实际月产量/目标月产量)(46295吨/41000吨)
7、 M1 50%(S2) M1 50% 目标成本完成率(%)(B2)=S3(282.4) (282.4) 947目标成本完成率(%)=S4(947) 4.535万. 半年实际税利/全年税利目标(B3)=M2(2.64) M2(2.64) 70% 10% 15% 5% 1.84 (S5) 0.26目标资产收益率完成比率(B4)=S6 0.39.人均创税利目标完成率( B5)=S7 0.13文化结构目标完成率(B6)=S8,公司B薪酬制度分析,公司B薪酬制度分析,在本企业薪酬制度中存在什么问题？,1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与 竞争的需要对企业内部各类人员进行价值
8、排序，并确定各自的价值。 2、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力 资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有 剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献 大小？ 3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在 动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核 心竞争力的源泉。,企业薪酬体系面临的挑战与策略,4、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。 5、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目 标是什么？ 6、如何确定适用于不同层次
9、、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？ 7、如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？ 8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。,企业薪酬体系面临的挑战与策略,Cisco 公司的薪酬政策,Cisco的整体薪酬水平就象Cisco的成长速度一样处于业界的领导地位。为保持领导地位， Cisco一年会做至少两次薪酬调查，不断更新。Cisco的工资水平是中上，奖金是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。,沃尔玛特公司的薪酬政策,通过适用于一个与公司利润增长相
10、关的方式，把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额，员工离开公司可以取属于自己的份额，或以现金方式、或股票方式。 有一普通员工1981年他的利润分享数额为8000美元，到1991年已达到22.8万美元。他说：“如果你忠于这家公司你的忠诚所获得的报酬将是惊人的。”,华为的薪酬模式,采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竟争力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。 工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表现为简单的人工成本，而成为人力资本投资。
11、知本主义在公司价值链上的体现，利用股权的安排形成公司的中坚力量。,华为的薪酬模式,价值分配的评价标准：命运共同体、责任共同体、利益共同体。 价值分配不是一静态过程，而是一动态过程。薪酬制度要保持高度的弹性，从而为公司的成长和员工的发展提高提供长久的激励机制。 分配曲线要保持连续和不出现拐点。薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成才能定核心层，中坚层队伍，薪酬要向核心人才倾斜。 奉行效率优先，兼顾公平的原则。从根本上否定价值评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。,目 录,第一单元 中国企业薪酬制度典型问题分析,第二单元 基于战略的薪酬体系设计框架,第三单元 薪酬的内部公平性与外部竞争性设计,第四
12、单元 基于能力和基于绩效的薪酬制度,人力资源管理的核心任务,通过构建智力资本的优势,来创造企业的核心竞争力,人力资本增值,财务资本增值,人力资本增值大于财务资本增值,企业追求与使命,企业发展战略,企业核心价值,人力资源战略与机制,社会与行业环境,薪酬理念与政策,法律环境,薪酬架构,薪酬评价,薪酬管理,职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、 计算机管理系统,战 略 层 面,制度层面,技术层面,内部公平性,外部竞争性,员工贡献,实现战略目标,提升竞争能力,促进组织成长,薪酬体系的结构化设计,薪酬设计的过程,各种报酬的分布结构,40%,20%,40%,50%,30%,20%,60%,25%,1
13、5%,90%,10%,操作人员,专业人员,中层管理者,高层领导,工资,奖金,股利,薪酬评定的四大要素,依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬,与有关职位市场相应的薪酬,灵活性强的绩效驱动的报酬,职业通道,基于能力的报酬,为能产生杰出贡献所需的行为而支付,薪酬理念影响公司的长期展望和标准,依据职位在公司影响支付,我们为得到顶尖人才而支付,可计量的结果,我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误,我们必须均衡地考虑结果我们既评价“什么”也评价“如何做到”,责任,市场,绩效,行为,依据目标完成结果确定不同报酬,四种典型的公司类型,薪酬回报与工作文化,功能型企业建立薪酬结构的方法,功能性组织,详
14、细的工作说明书,知识之广度,N,知识之深度,A,B,C,D,E,基于小组评估,职位评估指引表,与薪酬相关的等级结构,时效型企业建立薪酬结构的方法,竟争的风险驱动的团队/网络,角色与业务贡献相关的评价,基于素质或专家团的角色族,宽带基于素质的晋升,主要输出：,KPIS：,素质：,销售,开发,客服,薪酬带,流程型企业建立薪酬结构的方法,扁平式组织结构,围绕客户的团队工作,项目管理,系统设计员,分析员,程序员,职业通道和职位族,工资,等级,较少等级并且较宽工资带,建立薪酬体系框架的核心要素是什么？,目 录,第一单元 中国企业薪酬制度典型问题分析,第二单元 基于战略的薪酬体系设计框架,第三单元 薪酬的内部公平性与外部竞争性设计,第四单元 基于能力和基于绩效的薪酬制度,薪酬设计模型,内部结构,内部公平性,工作分析 工作描述 工作评估,薪酬结构,外部竟争性,市场定义 调查研究 政策线,激励计划,员工贡献,基于资历
