“人人都是班组长”

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1、,1,人人都是班组长,全员管理班组建设模式汇报,国投大同能源公司 2012年5月,2,一、国投大同介绍 二、班组建设认知 三、班组建设规划 四、班组建设实践 五、班组建设成果 六、班组建设展望,目录,国投大同能源公司介绍,公司作为煤电一体化企业，以国投集团“为出资人、为社会、为员工”的“三为”宗旨，秉承“忠诚、求实、激情、创造”的企业精神，通过管理创新、制度创新、技术创新，以优质的产品和服务，将公司建成省内有影响、全市一流的现代化企业。,4,公司累计实现营业收入357,000万元，累计实现利润140,000万元，累计上缴税费123,000万元。其中：2012年1-4月累计实现营业总收入59,0

2、00万元，实现利润总额3,3000万元,实现税费32，000万元。,企业利润稳步增长,项目情况铁路装车线,5,6,项目情况电厂,2010年10月投产，安装2135MW直接空冷发电机组， 配2480吨超高压循环流化床锅炉，截止12年4月累计发电13亿度。,国投大同能源塔山煤矿介绍,7,塔山煤矿于2008年8月28日投产，煤矿527人，共有4区5部1室，班组28个，其特点是人员少、装备先进。 2011年度，实现生产原煤260.53万吨，截止2012年4月，累计生产原煤1000多万吨； 荣获2011年度中国煤炭企业100强。获得“山西省节能示范单位”的荣誉称号。,8,资源综合利用,煤矸石发电,矿井水

3、回用,综 合 经 济 效 益 高,9,装备现代化、管理信息化,安全监测数字化、生产过程自动化、企业管理信息化、信息管理集约化,国投大同介绍 班组建设认知 班组建设规划 班组建设实践 班组建设成果 班组建设展望,10,2011年，引进国内著名班组建设机构，以全员管理为核心内容，以“人人都是班组长”为主抓手，以建设“学习型、安全型、和谐型”三型班组建设为目标，进行了积极尝试，初步取得成效，获得了山西省煤炭厅的认可和推广。,11,2012年4月15日山西省煤炭厅正式发文在全省煤炭行业推广,2011年，积极进行班组建设实践与尝试，初步取得成效,12,班组建设的重要性班组是煤矿安全管理的阵地,木桶底板原

4、理,“木桶短板”原理 VS “木桶底板”原理,班组是完成运营任务的基本单位 班组是煤矿安全管理的基础组织 班组是煤矿安全生产的第一道防线 班组是执行煤矿安全规程、规章制度的主体 班组是人才梯队建设的根基 班组是煤矿企业文化的发源地。,班组,班组是战略落地、管理建基、文化生根的基础,文化到班组，班组炼化企业精神 管理到员工，三全管理成就卓越 战略到基层，目标执行不打折扣,不能就班组建设而谈班组建设，需要纳入组织体系，系统思考,国投大同战略发展理念建设一流企业,一流的 企业效益,国投大同企业管理目标落地到班组,尊重 人格,以人 为本,将国投大同企业核心文化落实到班组,塑 造企业就是塑 造人,三个宗

5、旨 三个实现价值的载体,国投大同介绍 班组建设认知 班组建设规划 班组建设实践 班组建设成果 班组建设展望,17,18,一、企业基础管理现状梳理与发展目标分析,找对问题，一线藕丝牵大象；问题失准，千斤大锤砸苍蝇,以充分展示每一个班组成员人生价值为动力 以推行“人人都是班组长”的全员管理为抓手 以“赛马、荣誉、分享、轮值、评议、活力、链锁”七大机制为保障 以“例会、透明化看板、案例管理法”为三大平台 以建设“学习型、和谐型、安全型”班组为目标,19,二、全员管理班组模式的内容,人人都是 班组长,以人为本,班 组,三、班组建设全流程 班组建设实施阶段,20,第一阶段,四、班组建设新运作 高层谋局、

6、中层搭台、基层唱戏,21,外援支持 有班组建设知识中心之称的北京八九点咨询公司给我们在问题诊断、战略规划、组织措施、培训赋能、潜能挖掘、效果催化等方面提供了系统支持。,基层唱戏 人人都是班组长；人人都是安检员； 人人争创一颗星；人人练就一绝活； 人人都抓一案例；人人都讲一小课；,中层搭台 以班组建设为中心；建立教练支撑能力；建立健全推进平台；建立健全保障平台；,高层谋局 清晰方向；指出目标；系统规划；组织领导；健全体系；研究政策；制定方针；,国投大同介绍 班组建设认知 班组建设规划 班组建设实践 班组建设成果 班组建设展望,22,一、以七大机制为保障，置入动力，人本激活,23,七大机制广泛运用

7、于班组管理中，它体现在班组管理的方方面面，是激发基层员工活力和潜能的人本驱动力。,人本机制驱动,考核,罚款,批评,被动接受,传统驱动机制,V S,24,班组每个成员都按日轮流担任轮值班长，辅助班长负责全班工作，合格者当日享受班长工资待遇，不合格者给予一定的处罚。,在班前会上一任轮值班长与本次轮值班长进行交接班。 交班人说：“xxx同志请接帽” xxx班长帽子虽轻但责任重大 。 接班人：“请放心我一定牢记使命，安全生产、按章作业”。 接班人轮值期间在井下一直佩戴红色安全帽，直到下一任交接。,“红帽子”管理法,通过“红帽子”，赋予轮值班长一种权力和责任！,1、轮值机制人人都有一舞台,25,在班前会

8、、班后会上让职工讲案例、讲技术、讲经验、讲亮点、讲感受，实现大家共同分享学习和进步的成果。,2、分享机制人人都讲一小课,26,给员工搭建赛场和价值展示平台，开展班组内的赛安全、赛创新、赛节约、赛技术、赛学习等活动。,3、赛马机制人人比学赶帮超,27,搭建个人价值实现平台 通过每日评出班组的安全之星、质量之星、学习之星、创新之星，以班内累计最高产生周、月、季、年的安全、质量、学习、创新之星，即时鼓励、即时嘉许，并命名荣誉称号。实现荣誉激励行为、创造价值、塑造品格、产出绩效。,经济奖励,精神奖励,升职奖励,在工作中有突出表现的员工给予经济嘉奖，例如每日一星给予50元的奖励，优秀轮值班长给予200元

9、的奖励。,对于表现突出的授予每日一星，优秀员工称号。,根据年度评出的优秀轮值班长在晋升提拔中给予优先考虑。,以精神激励为主，以物质奖励为辅！,4、荣誉机制人人争当一颗星,28,一人违章或有事故，身边工作人员共同承担责任，整个班组受损失。实现安全自保、互保锁链制度。,5、链锁机制人人担当一责任,29,由轮值班长、班委和班长共同评议产生员工每班所得工分，同时评议产生表扬和批评，以达到客观公正地评价团队成员的贡献，实现评议别人，激励自身。,6、评议机制人人都是裁判员,30,由班组的活力委员负责，通过讲笑话、讲故事、安全宣誓、唱班歌、喊口号、固定掌声等多种形式，激发每个员工的精、气、神活力，缓解压力，

10、激发激情，营造良好的班组团结和谐氛围。,7、活力机制人人都是“调情”员,圣人调情 君子制情 小人纵情,31,二、以三大平台为主要实施平台,案例管理法,班前/班后会,透明化管理看板,班组,落地,1、平台之一班前、班后会的变化,从班队长唱主角到轮值管理唱主角 从一言堂模式到互动模式 从单一要素到多元要素,32,轮值班长支持班前会,轮值班长 在主持工作,邀请家属参加班后会,2、平台之二班组透明化管理看板,33,看板是班组的日常化管理平台，以看板为载体，实现公开透明、自我约束、互学互促的功效。,3、平台之三案例管理法,34,员工编写的案例，写满了员工的感言,每天分享讨论案例,碎片化学习 通过案例说想法

11、、说看法、说做法 通过案例发现问题、解决问题；通过案例分享经验，提升技能,35,特征一：全员管理模式与传统管理的区别,传统管理模式已落后于时代发展！ 传统管理模式难以适应大同特点！,特征二：以“人人都是班组长”为主要抓手,从依靠个人管理到依靠全员管理,36,以三方为依托，实现班组民主管理,以“三方”为依托，实现班组民主化管理,37,传统组织结构图,现有管理组织结构图,人人参与、人人管理、人人负责,班长班组的教练和主心骨 轮值班长人人都是班组长 轮值委员人人都是管理者,V S,班前会组织学习风险预控，工作中进行隐患排查与安全监督工作，班后会进行安全总结，及时将隐患排查结果记录在册，月度对其进行综

12、合审核，并纳入风险库管理,班委建设 人人都是管理者,38,班前会宣传贯彻例会的会议精神，将制度信息公开化透明化收集班组建设资料。班后会进行讨论，将班组资料纳入公司网站、报刊等信息平台，形成特色文化。,班前会以问好的形式，进行“调情”调动成员士气，促进班组和谐，激发成员工作热情，提升班组活力。班后会利用业余时间开展文体活动，丰富职工生活。,班前会进行“每日一题”“周案例”分享学习，并将学习内容和心得汇总，班组建设资料统计及收集，班后会进行学习汇报。,安全委员,活力 委员,宣传 委员,全员管理,以“三有”为手段,39,以三有为手段,特征三：实现“三全”管理,40,全员管理通过轮值，人人参与、人人管

13、理、人人担责 全方位管理强调事事有人管、人人都管事 全过程管理从班前会到班中上岗到班后总结,“全员”管理是“三全”的基础。以人人都是班组长为抓手，促进了三全管理在班组中的落地。如下图所示：,4、“三型”班组建设,41,实现“三型”班组建设为目标,42,学 安 和 习 全 谐 型 型 型,全方位 全过程 全员化,全员参与 全员管理 全员思考 全员有责 全员学习 全员创新 全员创标 全员实践,以全员管理为核心内容，以“人人都是班组长”为核心手段，以建设“学习型、安全型、和谐型”班组为目标,43,新班组建设带来的六层次变化正在逐渐显现并深化,国投大同介绍 班组建设认知 班组建设规划 班组建设实践 班

14、组建设成果 班组建设展望,44,1、管理有了新变化从个人经验式管理到全员模式化管理,45,从管理靠经验到管理靠模式,从依靠班组长个人到依靠全员管理, 形成一套可传播、可复制的班组管理模式,激活人、培养人、塑造人。启动班组先启动人，班组建设的根本着力点就是调动人的积极性，提高人的素质。,形成人人担责，人人参与管理的动车组管理模式,新的管理理念、模式正在区队、班组中逐渐落地,46,2、人员有了新提升基层员工素质正在提升,三名一线班组长被提拔为区级干部,47,80多名农民工成为技术能手,人人都思考，班组案例上千个,48,员工自己编写、分享案例上千个,49,现场之变,3、现场有了新改善质量标准化上台阶

15、，五小改善涌现,掘进10202航道电缆吊挂平整、隔爆带清洁整齐。,50,现场之变,掘进10215巷道实行物料6S管理，物料码放整齐划一。,51,井下中央变电所,52,现场之变,综采10207工作面,53,精细化,标准化,班组“小改小革”等创新成果不断涌现,54,班组“小改小革”不断创新和涌现，在班组安全管理、现场管理等方面的改善达百余项。例如，仅机运区皮带队班组创新即达到10余项。,王山富材料架,这样的小改小革还有很多,张方成、纪文千斤顶,张俊宇式破碎机连锁,4、安全生产有了新突破安全水平上一个台阶,通过提升广大一线职工的安全意识以及操作技能，矿区安全管理水平大大提升， 安全三违现象不断下降，

16、实现了“三零”的目标。,55,2010年员工三违363例，2011年三违252例，三违下降率为,2010年,2011年,2010年,2011年,零,破皮伤事故2010年为6起，2011实现“三零”目标,通过导入人本激活的机制，一线职工的生产积极性大幅提高；同时，通过强化日常学习、分享，轮岗锻炼，操作技能水平提升，区队生产任务指标不断突破。,56,5、经济效益有了新提升员工积极性逐渐被激发，生产任务指标不断突破,掘进进尺（单位：4928米）,采煤量260 （单位万吨）,6、团队有了新风貌团队凝聚体提升，人员流失率下降,57,国投大同能源塔山煤矿由于创建不久，一线职工来自五湖四海，不同的区域文化、职业背景导致部分班组人心不齐、小团队存在。