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1、002李宁集团公司发展战略管控模式研讨会 (一 )2002 年 12 月 18日002|0 前言1 管控架构的调整建议 近期业务组织结构2 中期业务组织结构展望3 集团管控模式研究002|发展战略需要管控架构的有力支持来确保实施发展远景/目标 组织存在意义 长期目标年度目标公司和业务战略 市场 顾客 服务 竞争力管控架构 正式结构 汇报关系 权利分配 职责定义 整合机制领导风格 方向设定和沟通 组织的运作 标准的设立组织文化 价值和信念 环境、观念、 决策和行为 地区性文化方向性 结构性 战略的成功实施依赖于一些关键要素的实现 管控架构的选择必须体现关键的成功要素，从而最终支持策略的实现 在进
2、行管控架构的设计上，必须考虑到企业现有的管理风格和企业的既有文化 管控架构合适与否将影响战略的顺利实现002|李宁集团发展策略总结 作中国体育用品行业的领导者，并将成为国际主流体育品牌公司宗旨 市场目标 竞争战略 到 2004年在中国市场实现销售收入 20亿元人民币，利润率保持在 研发： 产品系列化 ，功能 /技术系列化 增加资源投入 ：提升研发队伍素质， 规范研发流程 ，以市场为导向 核心技术和专利 ，购买为主，加强应用 策略性外包 :加强联盟与合作 营销： 运动营销能力 ,普及运动营销，专业运动员 /赛事赞助营销 奥运会推广计划 细分目标市场营销 ，学生，老人，女性 供应链 完善计划体系
3、：加强市场终端信息的反馈机制，建立科学化的预测、计划、供应体系 完善供应商评估体系 ：充分利用供应商资源和能力 渠道和零售：- 网络扩张 ：在不同的市场区域实施多种方式结合的通路控制模式- 强化零售执行 ：完善标准店面管理模式，大力监控提高零售执行效果- 分销商管理 ：改善分销商选择和评估，完善分销商政策002|新的发展策略对于管控架构的要求 统一的渠道管理 建立专业的零售管理能力 对销售组织的有力支持 销售和营销的整合性 跨产品价值链的有效管理 注重市场占有率，在 2004年实现销售额 20个亿 品牌是李宁集团核心竞争力，是专业的综合性运动品牌 在近期将资源主要集中在通路的建设上，在中远期
4、加大对研发 和营销的投入 强化市场与研发的结合 通路的建设服务于李宁品牌的支持，而非进行多品牌的经营 加强零售管理和经销商管理能力李宁核心的战略 对管控架构的要求002|李宁集团发展策略要求管控架构有一个逐步演进的过程远期管控架构中期管控架构近期管控架构组织架构以专业的能力的集中为指导原则销售组织按照地域进行整合在销售部门设置产品支持和渠道支持职能产品经理原职能按照价值链合理拆分目前管控架构管控架构出发点 职能型 产品类别 品牌集团总部承担多品牌的管理和协调共享服务职能的强化注重价值的管理品牌的统一管理建立完善的集团管控体系和流程运作业务公司组织架构完全转为面向产品的组织 形式加强中心管理力度
5、，逐步合并分公司并建立大区式管理特征产品类别销售额较小；专业职能力量较弱公司规模较大；产品类别区分度大多品牌经营002|李宁集团目前管控架构图鞋 业 生 产 部鞋 业 技 术 部服 装 生 产 部服 装 技 术 部材 料 供 应 部生 产 总 监大 区 督 导销售部市场部营 运 支 援 部渠 道 市 场 部营 销 总 监高 尔 夫 事 业 部器 材 事 业 部财 务 会 计 部财 务 总 监 （ 空 缺 ）人 力 资 源 行 政质 检 部行 政 总 监 国 际 市 场 部信 息 发 展 部开 发 中 心北京李宁体育总经理分 公 司市 场 部 部产 品 资 源 部 I T 部推 广 部 财 务
6、部人 事 / 行 政一动总经理动向总 经 理上海李宁体育002|现有的管控架构已不能有效支持李宁集团的发展策略，有必要进行调整和加强 集团总公司定位尚不清晰，下属公司与其之间的工作流程尚未建立 北体目前的管控架构以功能条块为主体管理，建立的产品经理制跨度过大，难以解决沟通问题 北体营销组织中各部门责权划分不清晰，有重叠交叉现象 对于销售渠道的管理，简单的按照直营店和经销商进行分开管理，不利于统一的渠道策略和专业技能的培养 作为利润单元的事业部，其与大货的职能部门之间的关系没有明确 还没有建立严格的管理流程以保障北体的高效运作002|国）经理信息技术部总监销售部总监营销运动营销 品牌营销部总监产
7、品营销部服装鞋类零售市场部总监运营 /供应链总监人力资源部总监财务部北区经理 战略性客 户经理南区经理 东区经理广告 公共关 系特点： 销售和市场总监处于组织中较高的地位；设立产品营销部主要负责产品品类的选择和对经销商的采购指导 销售部下设立零售市场部负责开店设计等店面指导；设置客户经理处理战略性客户关系管理 产品营销部的产品类别确定主要根据市场部确定的营销主题和销售部销售数据分析结果所确定 区域的业务员负责和经销商一起进行销售数据的收集和分析002|0 国组织架构总监市场总监运营全国销售经理东区销售经理南区销售经理北区销售经理三叶草销售经理高级经理人力资源经理物流经理装赛事活动组总经理（中国
8、）总监销售 组织架构设置较为简洁，由于市场总监能力较强，市场部门管辖零售管理和促销管理职能在销售部内部设立销售运营经理，主要负责设计对于经销商和单店的统计表格，并进行销售数据的分析。分析的结果将用来指导下一年销售指标的确定，评估产品经理的产品类别选择结果，并且负责协助销售人员指导经销商的订货 在各个大区下设立零售管理部，归市场部直接管理。销售人员负责渠道的拓展，与零售管理部和客户一起制定开店计划 在销售总监下分别设立鞋、服装和三叶草经理，负责指导经销商的订货和货品的调配 产品营销部下设市场研究的职能，指导产品类别的选择经理促销市场部经理产品营销部002|1研究的总结及借鉴 在飞速增长的市场中，
9、保持尽量简洁的组织架构和专业化运作的特点 营销组织是企业的核心，应有高层的人员分别直接管理市场和销售部门 灵活的组织架构，对于重要的客户、特殊的营销渠道和大型的推广活动设立专门的小组进行运作和管理 通过在总部设立销售运营分析、促销管理和零售等专业部门，提供对销售队伍的专业支持 设立的产品营销部工作重点集中在产品类别的选择，主要依据是市场研究和市场部的品牌营销方案。 有专门的体育营销职能，针对运动队和运动员有专门的营销计划002|20 前言1 管控架构的调整建议 近期业务组织结构2 中期业务组织结构展望3 集团管控模式研究002|3 明确集团公司和业务公司的角色和职责 管控架构的调整要以保证 2
10、004年销售额目标的实现和加强李宁的核心能力为主要目标 以业务流程的优化和实现企业的总体目标为出发点，将经销商管理体系和子公司体系充分整合，建立一个以区域为主，渠道和品类为辅的销售体系 在北体总经理下设立销售总监和营销总监，并通过清晰的职责和权限的界定以加强营销组织的有效性和合作 尽量保证组织结构的简洁和高度灵活性；减少组织架构的层级，以扁平化为主 将现产品经理的职责按照专业性进行 拆分，通过流程和其他协调机制保证产品价值链的顺畅 事业部为利润中心，但加强与大货资源的共享 在总经理下设立战略规划组，开始推行业务战略规划等管理流程 关键岗位应该任命具有相应能力的人才，确保现有人力资源得到充分利用
11、李宁集团近期管控架构调整的主要原则002|4建议的李宁集团近期管控架构战 略 企 划 组基 础 研 发 中 心产 品 开 发 经 理研 发 中 心技 术 服 务 部生 产 管 理 部材 料 供 应 部生 产 总 监品 牌 管 理 部体 育 营 销 部产 品 营 销 部市 场 调 研 组市 场 总 监产 品 支 持 部渠 道 支 持 部大 客 户 经 理销 售 财 务 部全国销售经理销 售 总 监 器 材 事 业 部 高尔夫事业部 国 际 市 场 部 人力资源总监财务部财 务 总 监信 息 技 术 部物流部质 量 管 理 部运 营 总 监北京李宁体育总经理动向上海李宁体育共享部门新业务大货业务0
12、02|5企业集团和业务公司的定位必须明确，在近期应该是投资控股型的架构，集团不干涉业务公司的具体运营企业集团业务公司定位 主要 职能 管理目标 负责与资本市场和股东的沟通 监督下属经营公司的战略 对下属经营公司的高级管理层进行考核 发展新业务，负责兼并和收购 集团整体规划 财务 /资产管理 监控 /投资管理 收购 /兼并收益最大化 /价值管理红利 /资金回收 李宁品牌的管理 公司战略的制定 业务计划的执行 日常运营管理 市场；销售 生产运营 李宁品牌下业务单元管理 共享职能部门 市场占有率 销售额 利润 日常运营效率002|6近期业务公司组织结构的调整重点调整领域 变化 原因 重组营销部门 产品管理 事业部 共享职能部门 原市场部门并成市场和销售两大部门 ,市场总监和销售总监直接向总经理汇报 销售管理进行整合，近期按照区域或省公司进
