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1、行研究工具及方法,2018年11月16日,2018年11月16日,保密文件 版权所有,1,公司战略需要回答好三个问题,当前,中短期,中长期,战略定位,1成为什么？,2走什么路？,3需要什么？,路径选择,资源筹配,框架说明：体现市场导向和战略导向；体现当前到未来变化的动态过程,公司战略分析框架图,中短期目标,中长期目标,公司目标,2018年11月16日,保密文件 版权所有,2,因此，公司战略管理主要包括战略定位、路径选择和资源筹划与配置三个要素,公司战略管理要素模型,战略定位,路径选择,资源筹划与配置,资源和 能力,期望和 目标,环境,组织 设计,战略 计划,职能 战略,业务 选择,措施 选择,
2、策略 选择,2018年11月16日,保密文件 版权所有,3,战略定位决定因素的总目录图,外部环境,内部资源,股东期望,战略定位,宏观环境,行业环境,战略群体,细分市场,1利益相关方权力/关注状态矩阵,2利益相关方权力/关注转变矩阵,1资源能力分类模型,2战略能力模型,3行业重要性企业拥有程度模型,4关键成功要素分析模型,5内部销售能力分析方法,1PEST模型,2外部因素评价矩阵,3内部因素评价矩阵,4内部-外部矩阵,5SWOT分析模型,1行业价值链分析模型,2行业发展阶段和生命周期分析模型,3行业集中度分析模型,4行业结构-行为-业绩模型,5行业关键成功因素模型,6原料供应分析方法,7技术分析
3、方法,1三四规则”模型,2规模增长矩阵,1细分市场分类模型,2竞争五力分析模型,3市场容量和结构分析方法,4消费者市场行为分析方法,5市场竞争分析方法,6竞争因素对比模型,2018年11月16日,保密文件 版权所有,4,外部环境分析子目录,一、宏观环境分析 二、行业环境分析 三、战略群体分析 四、细分市场研究,2018年11月16日,保密文件 版权所有,5,宏观环境分析子目录,1、PEST模型 2、外部因素评价矩阵 3、内部因素评价矩阵 4、内部-外部矩阵 5、SWOT分析模型,2018年11月16日,保密文件 版权所有,6,公司层面外部环境分析,利用PEST模型对公司外部环境进行分析,201
4、8年11月16日,保密文件 版权所有,7,PEST模型因素,PEST模型因素内容,政治 政府的稳定性 税收政策 外贸法规 社会福利政策 社会文化因素 人口分布 收入分布 社会流动性 生活方式的变化 对待工作和休闲的态度 消费者利益的保护运动 教育程度 环保 环保保护法规 废弃物处理 能源消耗,经济因素 经济周期 国民总收入的变化趋势 利率 货币供应 通货膨胀 失业 可支配收入 科技 政府的研发投入 政府和行业对技术发展的关注 新技术发明/发展 科技成果转化速度 科技淘汰的速度 法律 反垄断立法 劳动法规 医疗和安全 产品安全,2018年11月16日,保密文件 版权所有,8,公司层面外部环境分析
5、,PEST分析框架,分析重点是某一特定因素变化所带来的机会与威胁,2018年11月16日,保密文件 版权所有,9,公司层面外部环境分析,PEST分析框架(以彩电行业为例),举例,2018年11月16日,保密文件 版权所有,10,宏观环境分析子目录,1、PEST模型 2、外部因素评价矩阵 3、内部因素评价矩阵 4、内部-外部矩阵 5、SWOT分析模型,2018年11月16日,保密文件 版权所有,11,通过外部因素评价矩阵对企业外部的政治、社会文化、环保、经济、科技和法律等因素进行归纳和评价,外部因素评价矩阵,注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平
6、；4=反应很好,2018年11月16日,保密文件 版权所有,12,外部因素评价矩阵使用要点,外部因素评价矩阵使用要点,操作方法,结果评价,注意问题,从前述PEST模型的几个方面，选择10-20个反映机会和威胁的关键因素，对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分。,企业外部因素总加权分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降至最小。,关键性因素的选择较难保证其客观性； 机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常较难形成一致的意见。,2018年11
7、月16日,保密文件 版权所有,13,宏观环境分析子目录,1、PEST模型 2、外部因素评价矩阵 3、内部因素评价矩阵 4、内部-外部矩阵 5、SWOT分析模型,2018年11月16日,保密文件 版权所有,14,通过内部因素评价矩阵对企业内部的资源和能力进行归纳和评价,内部因素评价矩阵,注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势,2018年11月16日,保密文件 版权所有,15,内部因素评价矩阵使用要点,内部因素评价矩阵使用要点,操作方法,结果评价,注意问题,从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出10-20个关键因素，包括优势与弱点两个方面； 根据上述因素在产业
8、中对成功影响的大小确定其权重，对企业在因素上的表现给予评分，企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分，加权分数之和就是企业的加权总分。,企业的加权总分结果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企业的内部因素就越有优势。,关键因素的确定至关重要； 主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动。,2018年11月16日,保密文件 版权所有,16,宏观环境分析子目录,1、PEST模型 2、外部因素评价矩阵 3、内部因素评价矩阵 4、内部-外部矩阵 5、SWOT分析模型,2018年11月16日,保密文件 版权所有,17,内部-外部矩阵,4.0,3.0,2.0,1.0,4.0,3.0,2.0,1.0,
9、内部-外部矩阵,外部因素加权总分,内部因素加权总分,1,2,3,6,9,8,5,4,7,2018年11月16日,保密文件 版权所有,18,内部-外部矩阵使用要点,内部-外部矩阵使用要点,操作方法,结果评价,注意问题,内部-外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。 内部-外部矩阵基于两个量值，即IFE加权总分作为X轴以及EFE加权总分作为Y轴，分数分为三个等级：3.0-4.0代表强势地位、 2.0-3.0代表中势地位、 1.0-2.0代表弱势地位，在两个数轴上的3个等级形成了9个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上属于哪个方框。,处于
10、1、2、4格的业务部门可以视为增长型和建立型的部门；处于3、5、7格的业务部门属于维持型部门；处于6、8、9格的业务部门是衰退型的部门 竞争力强的企业应能够使业务组合中的各业务部门处于矩阵的第1格或其附近,内部-外部矩阵也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业各业务组合以及企业整体的相对竞争,2018年11月16日,保密文件 版权所有,19,宏观环境分析子目录,1、PEST模型 2、外部因素评价矩阵 3、内部因素评价矩阵 4、内部-外部矩阵 5、SWOT分析模型,2018年11月16日,保密文件 版权所有,20,SWOT分析模型,YD客运业务优势/劣势机会/威胁分析,2018年11月16日
11、,保密文件 版权所有,21,外部环境分析子目录,一、宏观环境分析 二、行业环境分析 三、战略群体分析 四、细分市场研究,2018年11月16日,保密文件 版权所有,22,行业环境分析子目录,行业价值链分析模型 行业发展阶段和生命周期分析模型 行业集中度分析模型 行业结构-行为-业绩模型 行业关键成功因素模型 原料供应分析方法 技术分析方法,2018年11月16日,保密文件 版权所有,23,价值链层次分析法,分销/ 分销物流,售后服务,行业价值链:,公司价值链:,重要活动链:,研发,采购/ 采购物流,制造/ 运行,营销及销售,材料预备,功能转变,组装成形,品质保证,包装,供应 (供应商),转变
12、(制造商),流通 (经销商/ 零售商),消费 (最终用户),战略供应商,成本分析 竞争差异化 行业划分,流程再造 成本分析 竞争差异化,项目,价值链层次分析法,最终 成果,1. 公司的主要活动?,2. 哪些活动是关键的?,3. 哪些关键活动提供最大机会? (杠杆效应最大?),2018年11月16日,保密文件 版权所有,24,行业价值链分析模型1,零 部 件,1,2,3,价值链分析图（以彩电为例）,价值链分析使用指南,行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析 企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力 而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键
13、环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位,利润率,行业价值链,战略控制点,2018年11月16日,保密文件 版权所有,25,产业链经济学模型,公司价值链模型,有效迅速的信息系统的构筑与灵活运用,以最佳客户服务为目标的人员培训及管理,通过迅速开发独特的新产品强化竞争优势,在公司层面，分析竞争优势的来源 灵活运用其他竞争公司无法效仿的本企业特有的差异化要素 这些差异化要素构成公司的竞争优势来源 推进充分考虑价值链相关的各部门间联系的差异化战略 计量并管理差异化的边际利润（即分析差异化的边际成本和边际收入）,2018
14、年11月16日,保密文件 版权所有,26,产业价值结构分析模型,产业价值结构分析模型,行业的价值结构,领域,技术,技术对将来市场的影响是什么？是驱动因素还是从动因素？,产品盈利性,哪些产品在创造价值，哪些在侵蚀价值， 程度如何？ 这种情况会持续吗？,客户盈利性,哪类型的客户在创造价值，哪类型的在侵蚀价值，程度如何？,需求增长的驱动力,驱动中国各个市场需求增长的因素是什么？,客户需求,客户需求和购买方式是如何变化的？,成本定位,各竞争实体的单位成本情况如何？,独特性因素,建立独特性的驱动力是什么？如何建立其他竞争者没有的独特性？,评估问题,评估结果,EE by product group,EE,
15、% of Customers,100,% of EE,0,成本,竞争者成本,技术,影响,客户需求,影响,细分市场的增长,竞争地位,经济,市场动态,2018年11月16日,保密文件 版权所有,27,行业价值链模型的解释说明,行业价值链模型的解释说明,价值链来源,价值链定义,“价值链”（Value Chain）最初是由美国哈佛大学教授迈克波特于1985年提出。作为一种强有力的战略分析框架，十多年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛应用,价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，价值链在经济活动中是无处不在的，并可以分为三个层面： 上下游关联企业之间存在行业价值
16、链；企业内部各业务单元的联系构成了企业价值链；企业内部各部门之间也存在运营作业链,价值链意义,行业分析。通过价值链的分析可以对其影响的方面和程度进行深入考察，充分权衡其中利弊，以求得最佳价值链结构 竞争优势。企业得任何一种价值活动都是经营差异性的一个潜在来源，企业可以通过与其他企业不同的价值活动或是构造与其他企业不同的价值链来取得差异优势。 关键控制点。在企业的价值活动中，除需增进独特性外，同时也要能够控制各种独特性驱动因素，控制价值链上有战略意义的关键环节。,2018年11月16日,保密文件 版权所有,28,行业价值链分析模型2,环节A,环节A环节B（AB） 环节B环节C（BC） 环节C环节D（CD） 环节D环节E （DC） 环节BCDE （BCDE）,各环节占总合同额比重,行业价值链分析,各环节利润率,驱动源和拉动源,环节B,环节
