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1、从本学科出发,应着重选对国民经济具有一定实用价值和理论意义的课题。课题具有先进性,便于研究生提出新见解,特别是博士生必须有创新性的成果浅谈企业实施ERP的三点忠告摘 要 信息化与工业化的融合要求企业深入应用ERP,实施ERP是应用ERP的基础,一要以战略为引领,总体规划,分步实施;二要以组织为保障,领导重视,团队协作;三要以效益为导向,流程驱动,重在变革。充分认识这3点,会对企业实施ERP工作带来帮助。关键词 ERP; 规划; 组织; 业务流程重组; 管理变革进入21世纪以来,全球信息化发展促进了我国信息化与工业化的融合,缩小了我国与发达国家的差距,带动了我国企业信息化的深入实践。是企业信息化
2、的核心,通过实施,可以促进企业资源的整合,实现企业发展战略和核心价值。笔者根据几年来从事工作的实践经验,对企业实施提出三点忠告,供关注企业工作的读者参考。以战略为引领,总体规划,分步实施是一个庞大的系统工程,规划必须支撑企业的发展战略。制定规划要依据企业发展战略,把握“总体规划,分步实施”的原则,采用集中和统一的思想,循序渐进地科学规划和实施。根据我国企业信息化建设的特点,总体规划可以概括为3个期间。第一期:起步阶段。重点是建基础,重业务。其特点,一是实施范围相对要小,一般是企业组织架构中的基础部分,力求涵盖的组织精;二是实施功能相对较多,力求涵盖的业务全。第二期:试点阶段。重点是搞试点,促管
3、理。其特点,一是实施范围相对完整,一般是企业组织架构中的一个公司环节,力求建模板、树典型;二是实施功能要向管理延伸,力求在业务的基础上向管理层次提升。第三期:推广阶段。重点是抓推广,重决策。其特点,一是实施范围相对要大,一般要包括集团架构下的核心公司;二是实施功能要向决策延伸,力求管理上向决策支持转型。某企业在第一期规划时,选择企业组织中信息化基础较好的单位,组织实施物料、生产、销售和财务等功能,贯穿企业整条业务链,便于项目的启动和系统上线的成功。在第二期规划时,选择公司本部层次全部参与实施,组织实施企业人、财、物等全方位的管理功能,贯穿企业整条管理链,便于试点的完整和系统的示范作用。在第三期
4、规划时,将集团内所有核心业务子公司纳入实施范围,实施功能重在决策支持,建立集中统一的决策支持平台,为促进企业战略发展和核心竞争力的实现奠定基础。根据项目实施方法,每一期的实施又细分为5个阶段。第一阶段:项目准备阶段。成立项目组,并确认项目工作计划,召开有实施企业和咨询公司双方高层参与的项目启动会,明确项目对实现公司远景目标的重要性,从而引起全公司对项目的重视,取得公司各层次对项目的支持。第二阶段:业务蓝图设计阶段。项目组对公司各项相关业务流程进行详细的调研, 并与公司各级领导进行交流,明确提高业务管理水平的目标及用系统实现的基本蓝图。第三阶段:系统实现阶段。项目组把上阶段设计的业务蓝图在系统中
5、实现,并对各涉及系统的业务流程进行测试。第四阶段:最后准备阶段。项目组安排对最终操作用户进行操作培训。最终用户培训将由公司项目组来进行,咨询公司只对培训进行帮助和指导,这将使公司项目组能更快成长,有能力在将来独立地对公司新员工开展培训。同时,完成最终数据准备,并导入到生产系统中。第五阶段:上线支持阶段。系统正式上线,项目组进行运行支持。支持工作分为两级:首先由公司项目组进行支持;对解决不了的问题,由咨询公司顾问负责解决。项目有两个重要的阶段里程碑:一个是业务蓝图设计汇报,一个是系统正式上线。以组织为保障,领导重视,团队协作人是项目成功实施的核心保障。企业实施项目必须建立自上而下的组织机构。第一
6、层次,成立项目指导委员会,有企业高层参与,负责协调各项资源,决策项目方向。第二层次,成立项目管理办公室,设项目经理,负责协调系统实施常务工作,监控项目进程和工作成果,对项目指导委员会负责。办公室下设若干模块组,负责软件资源、管理、数据和各业务模块的具体实施工作。各模块组组长是本模块的流程主管,由企业中层担任;各模块组成员是本模块的关键用户,由企业具有丰富经验的业务骨干担任。第三层次,企业聘请外部专家组成解决方案专家组,提供行业实践咨询和解决方案指导。项目是“一把手”工程,充分说明了企业高层重视程度是项目成败的关键。企业高层在项目实施阶段,调动人、财、物等各项资源参与到项目中,时刻关注项目的实施
7、进度、存在的风险参与重大事项的决策,准确把握项目实施的方向,真正担负起“项目主人”的角色。项目经理在项目中起到承上启下的作用。承上需要向企业高层汇报,启下需要组织各模块组工作,同时还要与咨询公司进行沟通和协调。一个合适的项目经理除了要有较强的工作能力外,特别要有较强的协调能力,很多项目实施出问题主要就是在资源的协调方面,特别是在人的协调方面,协调工作做得好,项目实施的效果就好。流程主管是模块组的组长,对本模块的成功实施负责。在项目实施过程中,他要积极配合咨询顾问做好项目调研,积极参加业务流程讨论和业务变革分析;他是业务蓝图的最终审定者,组织最终用户进行系统测试和上线数据的准备,对系统在本部门上
8、线运行和日后维护负责。关键用户是项目实施工作的中流砥柱,只有关键用户才能真正参与项目实施,起到咨询顾问和企业之间的桥梁和纽带作用。在项目实施过程中,关键用户配合实施顾问一起完成业务调研、差异分析、客户化定制、主数据准备、编写文档等重要工作,负责协调最终用户和咨询顾问之间关系,使系统功能达到最优化以满足业务需要。系统上线后,关键用户还要承担系统运维、数据维护和教育培训等工作。高效组织项目团队是项目管理的实质。在保证企业日常工作的基础上,保证项目各项工作顺利开展,企业必须建立高效的项目团队,根据项目需要安排相关人员参与项目实施。在统一组织下,企业高层、项目经理、流程主管和关键用户充分发挥各自作用,
9、把项目团队建设为人才培养基地,实现知识转移和人才成长双赢。以效益为导向,流程驱动,重在变革的实施是一场管理上的革命,它不仅需要大量人、财、物的投入,更重要的是带来企业全方位的变革。为了适应项目管理需求,促进企业管理方式由粗放型向集约型转变,企业管理者必须积极转变观念,以流程驱动变革,主要涉及业务流程重组和管理体系变革等方面。第一,业务流程重组。是通过信息化实现企业资源的整合,其核心思想就是通过业务流程重组,实现企业资源的整合。在企业的供应链条中,存在很多不创造价值或效率不高的中间流程,通过这些流程的重组,可以建立通畅的工作路径,建立以目标为导向的组织,提高企业运营效率。在项目实施前,要开展业务
10、流程重组工作。一是制订工作计划,明确工作的目标和时间进度。二是建立组织,明确人员分工和岗位职责。三是开展培训,学习业务流程重组的管理思想和工作内容。四是开展业务调研,详细了解企业现行业务流程和管理需求。五是分析诊断。在调查和分析的基础上,将业务流程与企业现行业务流程对比,找出现行业务流程必须修改和重组的部分,进行业务流程的优化。六是形成方案,并对与业务流程重组相关的组织机构、管理制度等一并做出调整方案。由此可见,业务流程重组在项目实施过程中是非常重要的。它是项目与企业需求相融合的桥梁,是满足企业需求,使系统在企业实现管理落地,实现项目成功上线的重要保证。某企业在实施时,通过对物资系统的业务流程
11、进行重组,将物资管理由分层管理改为集中管理,取消二级仓库,实现了物资管理组织的扁平化,同时实现物资采购、库存管理与财务系统的集成,财务业务流程实现以核算为主向以管理为主的转型,实现物资管理和财务管理的同步改善,保证了物流、资金流和信息流的统一。第二,管理体系变革。企业必须要增强自身主体意识,提高主体能力,发挥主体作用,这是一个至关重要的问题。通过管理思想和方法的引入,带动企业管理变革和创新,从而为实施打下一个良好的基础。企业要认真研究实施对管理体系的影响,重新设计企业管理框架,提升自身的管理水平。实施业务流程重组后,企业应建立项目变革管理体系。首先,面对全球化市场竞争和企业发展趋势,加强以人为
12、本的管理工作,积极营造人与企业一起成长、共同发展的良好环境。建立相应的激励机制、约束机制和沟通机制,充分调动和发挥企业全员的主动性、积极性和创造性,将实施与制定企业经营发展战略、推动企业管理创新和全员业绩考核有机地结合起来,实现人在管理体系变革中的核心能动作用。其次,企业一定要立足于根本性的思考和管理创新,确保有一个科学、规范和严格的管理基础。特别是各种基础数据要具有准确性和时效性。第三,必须引入管理咨询,实行项目监理制和应用效绩评价制,加强项目风险控制。第四,在深入分析企业需求的基础上制定明确、量化的应用目标,但要切合实际。第五,重视知识经济的开发与利用,加强培训教育和知识转移。某企业在实施
13、时,对生产管理体系进行重大变革,建立了按需生产的计划体系,在生产过程中实现精益制造,针对新的工作岗位,设计岗位职责和工作标准,建立日常学习和培训制度,制定日常业务检查制度,明确检查流程、方法、内容和奖惩细则,对业务流程和制度执行情况进行监督、检查和考核,并与绩效管理相结合,充分体现了员工在管理变革中的作用,实现了企业管理思想和管理行为的全面转变,为提升企业核心竞争力奠定了基础。实施是一个艰辛的过程。企业实施前要做好充分的规划,实施时要建立高效的组织,同时企业自身还要做好业务流程重组和管理体系变革等基础工作,为企业成功实施奠定基础,实现企业管理信息化,支撑企业又好又快发展。主要参考文献 金达仁 深化应用战略理念要先行 中国制造业信息化:应用版, 廖吉林,刘建一 实施过程中的业务流程重构路径研究 科技管理研究,课题份量和难易程度要恰当,博士生能在二年内作出结果,硕士生能在一年内作出结果,特别是对实验条件等要有恰当的估计。