德鲁克-八项基本管理技能（原版课程）

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1、,德鲁克经典系列课程,八项基本管理技能,从专业人员到管理者， 到底发生了什么变化？,小组讨论,变化,贡献 成果 责任 思维 行为,管理者失败的原因很多，常见的原因就是他本人在出任一项新的职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。职位变化了，管理者依然墨守陈规， 即使过去他以对的方法做对的事情， 现在也必将以错的方法做错的事情。,课程形式：案例教学与研讨,第一单元 计划,计划单元调查,你经常做计划吗？ 你认为计划很重要吗？ 你平时愿意做计划吗？ 你做的计划一般都能够得到较好的执行吗？,学习重点,制订计划的好处 设定目标的SMART原则 制订计划的七大要素,案例讨论,迈尔和迈克遇到了哪些问题，你

2、在工作中会遇到相似的问题吗？为什么会这样？ 什么样的计划是好计划？请举例说明你在工作是如何制定计划的？,制订计划的重要性,明确目标和工作的方向， 合理安排和协调组织资源， 降低可能遇到的不确定性， 增强团队工作效能和士气。,目标成果到底是什么？ 分解取得成果所需要的关键活动是什么？ 程序取得成果需要的步骤是什么？ 资源取得成果需要如何使用资源？ 风险取得成果可能的障碍是什么？ 沟通团队想去为成果展开行动吗？ 更新未来的成果是否还在哪里？,制定计划的七个要素,设定目标的SMART原则,Specific       清晰具体的 Measurable   &n

3、bsp;可衡量评估 Achievable    现实可行的 Relevant      目标相关性 Time-based    有时间期限,S M A R T,成果在外部,确定优先次序,面向未来，而不能只停留于过去 面向机会，而不能只关注于困难 选择自己的方向，而不能盲从 目标要高，而且要富有新意,目标成果到底是什么？ 分解取得成果所需要的关键活动是什么？ 程序取得成果需要的步骤是什么？ 资源取得成果需要如何使用资源？ 风险取得成果可能的障碍是什么？ 沟通团队想去为成果展开行动吗？ 更新未来的成果是否还在哪里？,制定计划的七

4、个要素,动车原理,计划过程中的能力培养,培养团队的客户洞察能力 培养团队的分析综合能力 培养团队的协作沟通能力 培养团队的包容意见能力,计划中的工具和方法,Plan is nothing, Planning is everything. 计划什么也不是，制定计划才是一切。 艾森豪威尔,第二单元 行动与检查,有效的行动步骤,把每天要做的工作写下来，形成任务清单， 根据每一项任务的轻重缓急决定优先次序， 按照优先顺序做完一件再做第二件， 每天进行重新调整。,案例讨论,你的工作中经常着火吗？请举例说明你是如何避免频繁救火的？ 爱迪斯的检查有什么不足？请以你的工作为例谈谈你是如何通过检查推动计划执行的

5、。,消防局的工作,避免频繁地“救火”,提前做好周密计划火可不可以少着 按时检查防微杜渐火可不可以不大 深入分析问题本质火到底为什么着 将意外转化为例行下次着火不用我,凡是管理好的工厂，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，并且将解决办法变成为例行工作了。在这样的组织中，所谓引人注目的事情大概是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。 管理的实践,案例讨论,你的工作中经常着火吗？请举例说明你是如何避免频繁救火的？ 爱迪斯的检查有什么不足？请以你的工作为例谈谈你是如何通过检查推动计划执行的。,检查的作用,在执行方面或许我见过的最大的错误就是把期望和检查混

6、为一谈人们只会做你检查的事情，而不会做你期盼的事情。 路易斯郭士纳 IBM公司前总裁,A,B,走的偏 走的正 走的慢 走的快 走的怨 走的爱,我们要检查什么？,检查工作的四项原则,标准原则以标准作为检查工作的依据， 及时原则根据工作安排及时实施检查， 反馈原则把检查评估结果反馈给本人，         调整原则共同强化优势改善工作不足。,建立你自己的控制系统,不让控制成为障碍 避免频繁进行检查 设定标准及其范围 培养下属自我控制,计划和行动的完整周期,成果存在于外部 成果来自于机会 成果依赖于集中,成果,拼图游戏：计划与执行,游戏角色： 计划人员2名、观

7、察员1名、操作人员n名 游戏规则：,规则一：计划人员不能拼图 规则二：计划人员看图时不能复制抄写和拍照 规则三：计划人员指导操作人员完成任务 规则四：观察人员只能观察整个过程 规则五：完成时间不得超出25分钟时间,第三单元 授权,管理者的自我诊断,你通常工作很长时间吗？ 你通常把工作带回家吗？ 你几乎没有学习、锻炼的时间吗？ 你经常被打断工作，没有办法有整块时间吗？ 你会花时间做其他人应该做的工作吗？ 你积累没有完成的工作，或者经常被最后期限逼迫吗？,学习重点,管理者为什么需要授权 如何进行有效的授权 有效授权的七大原则,管理者不想授权的原因,教会徒弟饿死师傅 曾经失败不敢再授 认为自己效率更

8、高 找不到合适的下属 ,授权的好处,对组织：最佳利用人力资源，提高组织的绩效，为组织培养人才。 对员工：提高员工解决问题和决策的能力，调动员工的工作积极性。 对管理者：有效利用时间和精力，提高团队效能和领导力。,案例讨论,为什么说授权是一种激励，请举例说明。 你认同迈尔和爱迪斯谁的授权方法？请举例说明授权的过程中要注意什么？,如何进行授权,确定对什么事进行授权， 确定对什么人进行授权， 解释授权的目的， 确定授权的程度， 协助被授权人排除障碍， 确定跟进检查的方法， 授权之后的跟进检查。,福特的残疾人计划,1918年福特工厂中使用了9563名身体状况低于正常人的员工 123人手足伤残 207人

9、单目失明 234人失去腿脚 37个人为聋哑人 60个人有癫痫病,授权的基础,人,事,充分了解,让工作能够 看到到结果,让人能够 发挥其优势,案例讨论,迈克为什么认为通过别人完成工作是无法实现的奇迹？ 迈克应该如何做好自己的授权工作？举例说明你是如何做的？ 迈尔和爱迪斯谁的授权方法更好？你认为授权中要注意什么？,授权的七大原则,权力要与职责相符合避免下级有责无权 授权要有层次避免越级授权 授权要给予适当协助避免放任自流 授权要注意节奏避免授权速度太快 授权要避免逆授权避免代替下属完成工作 授权不等于弃权注意授权中的控制不当 授权不是卸责管理者不能把责任推卸给下属,授权：提高有效性,“授权”的意义

10、应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事这才是有效性的一大改进。 彼得德鲁克,你的行动是什么？,1、坚持记录三周时间 2、进行自我的时间分析 3、确定需要授权的工作 4、按照授权的方法制定授权计划,自我分析模型,德鲁克经典系列课程,第四单元 指 导,学习重点,员工不愿意接受指导的原因 因人而异的指导方式 准确表达的4C原则 教练式指导的六步骤,案例讨论,迈克和爱迪斯的下属为什么不愿意接受他们的指导？应该用什么样的方式指导？ 你在工作中是如何指导下属的，汤姆对你的指导有什么启发？,为什么下属不愿意接受辅导？,没有工作意愿； 希望表现自己； 对领导不信任； 不接受领导的指导

11、方式 ,准确表达的4C原则,清楚（Clear) 明确 (Concise) 完整 (Complete) 慎重思考 (Considerate),为什么 - Why 做什么 - What 何时 - When 何地 - Where 何人 - Who 如何 - How,5W1H原则,因人而异的指导方式,协商型,授权型,指令型,教练型,辅导的细致程度,维护关系的程度,案例讨论,迈克和爱迪斯的下属为什么不愿意接受他们的指导？应该使用什么样的指导方式？ 汤姆对你的指导有什么启发，你在工作中是如何指导下属的？,描述现象 明确目标 正确发问 倾听鼓励 共同讨论 总结跟进,教练式指导的六个步骤,德鲁克的小学校长是如

12、何指导的？,阅读的指导 数学的指导 写作的指导 书法的指导,创造最好的条件 提供改善的机会 提出严格的要求 做出放弃的选择,辅导的目的,最应该为一个人的成长承担责任的不是其上司，而是这个人自己。 培养他人的最好方法是启发他人自我发展。,你的行动是什么,学习过了“指导”这一单元，你认为自己在辅导中要做的是什么？如何帮助下属为自己的成长负责？,第五单元 拟定绩效期望,企业所需要的是一种能充分发挥个人的长处和责任心、能统一各种见解和努力、能建立起集体协作、能协调个人目标和公共利益目标的管理原则。 管理的实践第11章,学习重点,拟定绩效期望的重要性 拟定绩效目标的方法,案例讨论：流砂,迈克遇到难题的原

13、因是什么？ 苏珊的绩效目标应该如何设定？你和下属设定绩效目标时有什么好经验？,不诚实正直的表现,看别人的缺点，却从不看优点； 总问“谁是对的”，而不问“什么是对的” 总是将才干放在品德前面 总是害怕下属比自己能干 对自己的工作从不提出高标准,人事决策是真正的控制手段,人事安排和晋升是最重要的人事决策。这些决策决不应该以个人看法和个人潜力为基础，而必须与明确的目标形成相对照的实际绩效记录为依据。 管理的实践,组织的士气,士气决不意味着训斥与说教，也不是一种良好的愿望，而是一种行为准则，必须是实践： 组织的重点必须放在绩效上 组织的重点必须放在机会上 组织的人事决策必须能够表明组织的价值观和信念

14、组织的人事决策必须强调诚实正直是唯一的绝对条件,流砂   VS    磐石,绩效目标,绩效记录,人事决策,绩效评估,个人关系,看法潜力,远近亲疏,拟定绩效期望的重要性,使下属有方向感； 使下属有成就感； 帮助下属自我成长； 可以公平地开展绩效评估； 可以公平地晋升和调职、降职。,案例讨论：流砂,迈克遇到的难题的原因是什么？ 苏珊的绩效目标来自于哪里？你与下属设定绩效目标时有什么好经验？,目标不是命运，而是方向； 目标不是命令，而是承诺； 目标不是愿望，而要转化为具体行动； 目标不决定未来，而是为创造未来而配置资源的手段。,目标的作用,拟定绩效目标五步法,以职位说明

15、书为基础， 以组织和部门的绩效目标为依据， 协商确定员工的绩效目标和标准， 分析员工目标是否对公司有贡献， 帮助下属制定达成绩效目标的计划。,目标设定过程,设定组织目标的逻辑,个人目标设定维度,维持现状的目标 提高改善的目标 创新变革的目标 个人发展的目标,公司与部门的要求 内外部环境的变化 个人岗位职责要求 个人能力发展需要,德鲁克的建议,每年给上司写两封信： 下属认为上司和自己的工作目标分别是什么？ 自己需要做哪些事情才能达到我的目标？ 工作中的主要障碍是什么？ 上司和公司做哪些事情对我有帮助？ 上司和公司做哪些事情对我有阻碍？,第六单元 传达绩效期望,学习重点,批评的艺术 表扬的艺术 绩

16、效精神,案例讨论,什么是“积极的批评”？如何给予员工积极的批评？ 迈克的两次表扬为什么效果会不同？你在工作中是如何肯定员工的表现的？,关于批评,我绝不会把从未犯错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯过错的人必然是平庸之辈。更糟糕的是，没有犯过错的人将不会学到如何及早找出错误，并且改正错误。 彼得德鲁克,案例讨论,什么是“积极的批评”？如何给予员工积极的批评？ 迈克的两次表扬为什么效果会不同？你在工作中是如何肯定员工的表现的？,表扬的艺术,具体； 及时； 强化积极行为； 寄希望于表扬之中； 授经验于表扬之中。,当员工确实做了值得骄傲的事情时，他们才会感到骄傲，否则就是不诚实。只有当员工确实有所成就时，他们才会有成就感，也只有当他们承担了重要的任务时，他们才会觉得自己重要。 彼得德鲁克,什么是绩效,绩效并不意味着每次都能够获得成功，而是一种平均成功率，其中允许有，也必须允许有错误，甚至失败。绩效所不能允许的是自满与低标准。,Intel 绩效评估报告,下属的工作职责 下属的工作成绩 下属的优点 下属待改进的地方 给下属的改进建议,给下属本人 给直接主管 给上级主管,结果评价,过程评价