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1、为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划采购与供应链案例常见问题总结供应链管理案例分析L公司是国内一家有名的民营汽车制造公司，为了改善公司各职能部门、车间的工作流程，进一步提升公司内部管理，公司在每年的年终都会举行一次为期4天的公司级沟通交流会，参与人员为公司总经理、职能部门全部工作人员以及车间班组长以上人员。下面是XX年年终沟通交流会上，涂装车间的班长组们正在向总经理抱怨他们的服务部门零星采购部给他们的工作带来的种种不便。涂装A：现在零采的喷枪到货时间越来越长了，误了不少事了，有时候采购回来的东西还不是我们要的。涂装B：
2、并且采购回来的工作服、手套、还有防毒面具质量越来越差了，工作服一穿上就会起毛。涂装C：是呀，客户对汽车的表面质量是很看重的，它就好比人的一张脸，所以在涂装车间里，对工作环境洁净度要求很高，工作服表面的毛球对车身质量影响很不好，会引起颗粒，还得我们返工，很麻烦，并且导致我们的一次下线通过率很低。涂装B：其实有时候我们觉得某一批工作服的质量还可以，可下一次零采给我们送的工作服牌子又换了，工作服的牌子和供应商变了很多个，所以质量也很不稳定。总经理：你们可以给零采的工作人员说呀，让他们采购你们用过的质量较好的工作服。涂装C：这些都不知道给他们说了多少次了，可每(转载于:写论文网:采购与供应链案例常见问
3、题总结)次零采的人都说现在给你们采购回来工作服已经不错了，还挑三拣四的，这样我们也不知道给线上的员工怎么交代，只好让他们每天到公司先把工作服洗了，用风机吹干。涂装A：对于喷枪，其实我们自己也不知道一些牌子，质量也不错，并且比零采采购的价格还要低些。第二天，在零星采购部分会场上，总经理把这些问题反馈给零采相关工作人员。可回答又是另一番情景：零采A：其实我们也很想缩短零采周期，但有些过程不是我们所能控制的，我们只能做好力所能及的。现在都没有供应商愿意与我们合作了，原因是我们的付款周期越来越长，而且在我们公司一批货款要经过13道关才能批下来，很繁琐。零采B:虽然财务申报整个程序是走电子流程，但每道关
4、的处理越来越不及时，现在每次都要我们去催，还要听他们的难听话。零采A：还有的车间善报计划是很随意，有时只是给我们打个电话说要什么什么东西，问道要什么品牌，他们说和上次一样的那种，有的已经是很长时间之前采购的了，我哪里还能记得清楚？还要在记录中一个个查他们自己应该有一个完整的零采备案。零采B：有些有特殊要求的工具，我们不太懂，但车检又不派个人和我们一起去市场上采购，我们辛苦的采购回来，他们又说不行，还得重新采购，这样肯定是耽误了。我们真是两边受气。首先涂装车间和零星采购部相互都有抱怨，这也不是单方面造成的。案例分析：1.供应链管理中采购管理对企业的作用采购管理简介先对采购管理进行简单的介绍。采购
5、管理是供应链管理中的重要一环，是实施供应链管理的基础。采购部门负责对整个采购过程进行组织、控制、协调，它是企业与供应商联系的纽带。生产和技术部门通过企业内部的管理信息系统根据订单编制生产计划和物料需求计划。供应商通过信息交流，处理来自企业的信息，预测企业需求以便备货，当订单达到时按时发货，货物质量由供应商自己控制。采购管理在供应链体系中的作用实现信息共享，降低采购成本建立供应链伙伴关系，提高物流过程的效率降低采购风险不断细分的采购过程，促使供应链体系得以稳定化和精细化2.两个案例的采购管理的分析从L公司来说，在年终会议上出现那么多的分歧，很大原因都是采购管理策略的失误。首先，涂装车间对零星采购
6、部有诸多的抱怨:采购物品的质量差；工作服的品牌经常更换，质量得不到保证；采购回来的物品品牌不是所需要的品牌。零星采购部同样也有许多不满：财务申报周期长导致付款周期变长，供应商不愿意合作；车间上报计划随意，为说清需要的物品品牌，没有完整的零采备案；未派专人一起采购，从而不满意采购的物品，只好重新采购。这就体现出了传统采购模式下的问题。验收检查是采购部门的一个重要的时候把关工作，质量控制的难度大。所以会出现上述的情况，涂装车间的人员说采购到的物品质量变得越来越差。第二个问题就是供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作。因为零星采购部未能与供应商有一个长期的战略合作关系，所以当财务周期越
7、来越长付不了款时供应商会终止与采购部的合作。缺乏合作与协调，没有做出长期性的预测与计划工作。当然，这种采购方与供应方的关系是对外信息传递系统下的，也就表明了L公司对外信息传递系统做的不是很理想。与此同时，出现了那么多问题，也不光光是对外信息传递系统的问题，还有一部分原因是内部信息交流系统的缺失。涂装车间对于自己需要的物品没有做好相应的整理备案，与采购部门之间的沟通交流也没有做到及时有效，所以就会出现物品质量差，有时候导致生产周期变长等等原因。L公司缺乏这种为采购管理设置的数据库。内部信息交流：L公司的失败在于使用的是传统采购模式。对采购部门如何确定采购数量或采购时间这一点上，L公司内部没有一个
8、健全完整的采购信息系统。涂装车间对于自己需要的物品没有做好相应的整理备案，等到需要用到物品的时候才打电话给采购部门，并且也未讲清到底需要什么牌子的物品，所以会对采购部门采购的物品不满意，觉得质量有问题，这就是两个部门之间也就是公司内部之间没有交涉沟通好。联想在国内的物料会直接发到联想的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。L公司采购部门未与供应商形成一个长期的合作友好关系，导致对外信息传递不畅。3.优化改进L公司的采购管理的措施L公司首先需要进行采购需求分析和采购资源市场分析。首先，采购分析需要让涂装车间的班组长们向采购部门反映所需要的物品以及最迟截止时间，然后采购部
9、门需要考虑以下的基本信息，包括采购物料的成本分析、资源分布情况、供应商情况、品种与数量、品质与价格、交货时间和地点、交通运输情况、交易的付款期限等等。通过优化L公司的采购管理，可以解决一些关键性的问题：采用何种采购技术？采购费用是多少？与同行业的其他企业相比，采购成本的高低情况？选择那些供应商？如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献的供应商？什么时候需要什么品种？首选供应商的采购量是多少？通过以上分析，就可以很好地解决L公司现在零采部门与涂装车间的矛盾。同时L公司应注意，采购分析是一个持续进行的过程，应该建立对采购数据的数据库，并确保保密性这样才能保证采购分析流程的准确和快捷，是企业能够快速的寻
10、找并评价供应商、形成采购订单、审批、实施采购、跟踪采购这一系列的情况。第二，可以优化采购物流系统。采购物流系统是指任何物品从供应商到制造商进行的转移活动，包括包装、装卸、运输、存储、配送、信息、管理等方面。L公司可以通过信息电子网络化管理，建立L公司的采购供应链模式，从而使之快捷高效的运作。第三：L公司可以进行内部协同。L公司出现问题的原因之一就是采购部门和制造部门缺乏协调沟通，常常只关注本部门的利益，没有将企业的整体效益放在首位。部门之间要相互进行相关数据的沟通交流，只有这样才能确定战略采购的优化重点和顺序，以合理的价格采购到所需的合适的物料。第四，进行准时化采购的策略。准时化采购是一种先进
11、的采购模式：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。1）L公司创建准时化采购班组；2）制定计划，包括如何减少供应商的数量，对供应商的评价等等内容；3）精选少数供应商，建立伙伴关系；4）进行试点工作，进行零部件或原材料的准时化供应试点，要取得生产部门的支持；5）搞好供应商的培训，确定共同目标；6）实现配合准时化生产的交货方式。第一章：采购与供应链案例分析步骤(一)历史与现状分析1)商业环境分析2)采购职能与地位分析3)供应链结构与地位分析4)供应链绩效分析(二)问题识别1)绩效评估矩阵2)相对绩效矩阵3)流程图分析法(三)提出备选方案1)80/20分析法2)ABC分析法
12、3)供应象限图从出现问题的职能出手解决职能问题；从企业内部部门的协作入手解决企业层方案，从供应链协同机制入手，提出解决问题的供应链系统层方案(四)评估备选方案并加以选择(五)方案实施(考虑方案所需资源、时间进度，方案实施计划与控制因素)(六)方案实施总结案例分析报告，写作体例：(一)前言：案例背景、主要问题、主要措施、和建议方案与其收益(二)现况描述主要是对现状进行描述，可以采用分析步骤一中的方法，对企业的采购与供应链运营进行分析(三)识别问题并进行要点分析发现案例过程中的问题(四)结论：明确问题发生的各种原因，并找出重要原因和根本原因(五)建议：提出改进方案，并对方案进行评估，估算改进的预期
13、收益。供应链管理下的采购绩效有财务状况改善和企业竞争力提高两方面的作用,其中财务改善体现在以下几个方面.1.减少不常用品种的库存,常用品种的库存量,减少了库存资金的积压.2.提高了库存周转率,降低了库存周转天数,资金的利用率得到提升.3.采购提前期缩短,可以集中精力进行价值分析,货源选择,研究谈判策略,节省了采购费用.4.原材料需求透明度提高,可以及时准确的提供,减少了生产停工待料时间,减少了等待的浪费.5.库存费用下降,仓库管理成本,材料过时成本降低.而企业竞争力提高表现在以下几个方面.1.系统集成提高了企业的业务素质与业务质量.2.信息共享提高了业务处理效率与准确率.3.规范了业务流程,消
14、除了流程的重复劳动.4.企业的生产弹性得到加强,能够更好的响应和满足顾客的多样化需求.5.供应商的早期参与提高了产品竞争力,同时提高了供应商产品的质量水平.供应链流程、业务流程和采购流程的关系。1.供应链流程决定了企业的业务流程，企业的业务流程决定了企业的采购流程。2.采购绩效指标有采购提前期指标、原材料周转率指标、交货提前期指标，原材料质量指标等等，大体来分可以分为两类，一类是财务指标，一类是非财务指标，其中财务指标侧重过去的可量化的指标，而非财务指标则侧重现在和未来的不可量化的指标。两者之间是相互关联的。3.采购绩效管理在采购中的作用如下。1.采购绩效衡量标准为修订或重新制订采购决策提供了
15、基础。2.采购绩效测量活动使工作透明化有利于促进有效沟能。3.采购绩效管理能够提供绩效反馈，有效防止或改进可能出现的问题。4.采购绩效各类与目标可以暗示采购人员关注企业强调的采购活动，而指标的完成与公司激励则会影响强化员工行为，同时采购绩效又会使公司注重采购的培训需求，从而激励和指标采购行为。5.采购绩效评估可以为最高管理部门了解采购进展提供信息，从而认识企业组织结构为企业的战略方向调整提供依据。供应链管理供应链是围绕核心企业，通过对商流、物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网格把产品送抵消费者手中，将供应商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络链结构模式。GB/T18354-XX定义：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。供应链的结构。是由所有加盟的节点企业构成的网络结构，每个企
