房地产集团组织架构分析报告（97页）

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1、房地产集团组织架构分析报告,第2页,声 明,本报告对房地产集团管控模式和组织架构的调整建议是筑成世方项目组基于对房地产集团内部访谈、深入调研、内部资料审阅，以及对宏观经济环境、政府有关政策、外部行业资料的研究分析而提出的。相关结论旨在分析问题，不针对任何部门和个人。 在此，筑成世方项目组对所有参与项目、提供帮助的领导和员工表示感谢！,第3页,一、第二阶段项目进展回顾 二、常见集团组织架构研究 三、标杆企业管控模式及组织架构研究 四、房地产集团组织演变建议 五、关键部门职责,目录,第4页,按计划完成房地产集团管控模式分析报告 按计划完成房地产集团组织结构优化方案， 按计划完成房地产集团关键部门职

2、责说明书,在房地产集团公司及各子公司领导的通力配合和支持下，咨询项目按计划顺利进行，顺利完成了第二阶段的工作内容,第二阶段： 优化健全管理体系,第三阶段： 人力资源管理提升,计划中的工作,实际完成工作,计划外工作成果,研究常见的集团管理模式； 明确总部和子公司定位，责权划分，完善集团管控模式 对房地产企业组织结构发展演变及典型案列进行分析； 根据前期诊断并结合房地产现状制订集团组织架构方案； 制定当前各组织部门的职责； 指导集团及各子公司编制岗位说明书,完成常见的集团管理模式的研究； 完成总部和子公司定位，责权划分，完善集团管控模式； 完成对房地产企业组织结构发展演变及典型案列的分析； 完成集

3、团组织架构方案制订； 完成当前各组织部门职责的制订； 完成指导集团及各子公司编制岗位说明书,为房地产集团进行战略及内部诊断培训 为房地产集团进行岗位说明书、岗位评估及绩效管理培训,未完成工作,无,已完成工作成果,第四阶段： 制度与流程体系优化,第一阶段： 管理诊断与战略明晰,第5页,目录,一、第二阶段项目进展回顾 二、常见集团组织架构研究 三、标杆企业管控模式及组织架构研究 四、房地产集团组织演变建议 五、关键部门职责,第6页,房地产企业发展阶段不同，公司组织架构必须及时调整，以适应房地产公司不断发展带来的业务和战略重心变化,项目制管理模式,矩阵制多项目管理模式,区域中心制跨区域管理模式,事业

4、部制多项目管理模式,案例：华润置地,案例：万科集团,案例：万通实业,初始发展阶段,高级发展阶段,第7页,按照房地产企业发展阶段，企业常见的组织架构包括项目制、矩阵制、事业部制和区域中心制四种,又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务等）划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。,项目公司属独立法人，是独立核算、自负盈亏的利润中心，多从事单一项目的运作通常采用此项目制的主要是小型房地产公司，及项目子公司。,

5、矩阵制,项目制,按照企业所经营的事业，包括按产品、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。,事业部制,集团总部不直接管理各城市的子公司，而是在总部与城市子公司之间设立区域公司级别，根据区域的特点进行更有针对性的管理。区域中心公司作为利润中心，享有自主经营权力，同时接受总部对口部门的指导。,区域中心制,第8页,项目制管理模式适用范围及优缺点,第9页,项目制

6、管理模式代表企业北京北辰,北京北辰房地产公司,人力资源部,财务部,办公室,姜庄湖别墅,长岛澜桥,加利大厦,总部配备常见的职能型部门 项目公司根据项目临时组建，视项目大小人数在10-20人左右,第10页,北京北辰总部与各项目公司之间的权力划分,招投标/成本/采购,行业市场研究,投资决策,项目策划,提出设计需求,施工组织,进度/质安,市场营销、销售,客户服务,设计过程管理,资金支持,物业管理,北京北辰总部,项目公司,决策阶段,策划阶段,施工阶段,销售阶段,组织施工 成本控制,配合销售公司制定营销方案制定和组织实施 配合物业管理公司进行相关物业管理前期工作,人力资源规划、招聘,培训,绩效考核,运营支

7、持,绩效考核的执行,人力资源规划与招聘 培训计划的制定，信息的收集 薪酬管理与绩效考核,参与策划设计,进行前期项目部组建 资金使用按预算审批制,融资信息，资金支持 总部统一调配资金，进行预算管理,确定设计院，并对整个过程进行管理,第11页,矩阵制管理模式适用范围及优缺点,第12页,矩阵型组织结构根据开发项目经理权力的大小划分为强矩阵式组织结构和弱矩阵式组织结构。强矩阵式组织结构项目经理具有较大的权力,总经理,市场,设计,工程,项目经理部,财务,人事,A项目经理 3 1 2 1 1 B项目经理 4 2 4 1 2 C项目经理 5 3 5 2 2,强矩阵形式,强矩阵形式与项目型组织较为近似，但是项

8、目并没有从公司组织中完全分离出来。 项目经理负责管理项目，项目经理向总经理负责； 职能部门经理决定将哪些人员派往项目，动用何种技术； 各项目成员，分别来自各职能部门，根据项目需要，暂时离开职能部门，全职或兼职地为项目工作； 各项目的项目经理一般很少向各职能部门汇报，而直接向总经理或分管副总经理汇报。,注：数字表示参与人员的数量,第13页,弱矩阵式项目经理的权力相对较弱，一般只起到沟通协调的作用，而其他的项目成员并没有从职能部门调派过来,总经理,市场,设计,工程,项目经理部,财务,人事,A项目经理 0 0 0 0 0 B项目经理 0 0 0 0 0 C项目经理 0 0 0 0 0,弱矩阵形式,弱

9、矩阵形式与职能型组织较为近似，但是每个项目只存在项目经理。 在这种组织形式下，项目中的全职人员只有一个，就是项目经理，其他成员没有从各职能部门中调派过到项目中来； 项目经理通过各职能部门的作用获得项目上的支持，包括工程、设计策划等其他所有服务； 职能部门对项目提供服务的优先级，通常由公司高层领导决定，或由项目经理和分析小组组长协商确定。,注：数字表示参与人员的数量,第14页,把项目和职能部门的职责相互组合起来，就可以得到许多不同的组织结构形式，有利于发挥公司内部人员的积极性,总经理,市场,营销,工程,大项目经理,财务,人事,A项目经理 B项目经理 C项目经理,工程质量保证小组,广告设计小组,市

10、场分析小组,把项目和职能部门的职责互相组合起来，可以得到许多不同的形式： 某个职能部门的某个小组，或某几个职能部门的成员组成的一个小组（有合作经验），项目经理可以把项目部分工作承包给他们； 项目经理的控制权虽然被削弱，但小组可以给项目提供专家级服务，同时还可以保持自身技术的完整性。,第15页,矩阵制管理模式代表企业华润置地,俱乐部公司,第16页,招投标/成本/采购,行业市场研究,投资决策,项目策划,提出设计需求,施工组织,进度/质安,市场营销、销售,客户服务,设计过程管理,资金支持,物业管理,华润置地（北京）,项目公司,决策阶段,策划阶段,施工阶段,销售阶段,组织施工 成本控制,配合销售公司制

11、定营销方 案制定和组织实施 配合物业管理公司进行相 关物业管理前期工作,策划设计 确定设计院，并对整个过程进 行管理,人力资源规划、招聘,培训,绩效考核,运营支持,绩效考核的执行,人力资源规划与招聘 培训计划的制定，信息的收集 薪酬管理与绩效考核,成立项目筹备组推动 策划,材料、采购信息收集 选择施工单位，工程进度质量监督 组织采购 对项目公司进行成本监督,进行前期项目部组建 资金使用按预算审批制,负责行业市场研究 全面负责公司投资决策 融资信息，资金支持 总部统一调配资金，进行预算管理,成立经纪公司负责产品销售 建立统一的客户管理体系,华润置地（北京）与各项目公司之间的权力划分,第17页,事

12、业部制管理模式适用范围及优缺点,第18页,事业部制管理模式代表企业万通实业,将业务体系与管理模式进行优化重整，分成三大事业部 住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发 商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营 定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务,万通实业,计划经营中心,投资策划中心,产品研究中心,项目A,项目B,项目C,住宅建设事业部,商用物业事业部,定制服务事业部,人力资源部,财务部,预算部,战略金融部,第19页,万通实业住宅建设事业部与各项目公司之间的权力划分,招投标/成本/采购,

13、行业市场研究,投资决策,项目策划,提出设计需求,施工组织,进度/质安,市场营销,销售,设计过程管理,资金支持,物业管理,万通实业总部及事业部管理中心,项目公司,决策阶段,策划阶段,施工阶段,销售阶段,进行前期项目部组建 负责协助总公司进行当地新项目投资决策 使用资金需总部严格审批,选择施工单位 组织施工 成本控制,营销方案制定和组织实施 组织销售，完成销售任务,负责行业市场研究 全面负责各分公司投资决策 融资信息，资金支持 总部根据项目公司情况灵活安排权限，进行预算管理,参与策划设计 确定设计院，并对整个过程进行管理,人力资源规划、招聘,培训,绩效考核,运营支持,配合当地人才的招聘工作 执行培

14、训计划 绩效考核的执行,部分人力资源招聘 人力资源规划 培训计划的制定，信息的收集 绩效体系制定,成立项目筹备组推动的策划,材料、采购信息收集 组织采购 工程、成本的监督,物业公司的选择,第20页,区域中心制管理模式适用范围及优缺点,第21页,区域中心制管理模式代表企业万科,总裁,产品线,运营线,管理线,监控线,审计法务部,项目管理部,采购部,创新研究 部,产品品类 部,董事局主席,董事会办公室,万科采取的管理模式分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线，同以前的组织架构相比，变动最大的是产品线 ，专门成立了创新研究部、产品品类部两个新部门，以更加坚定地执行在住宅产品市场实施成本领先和差异化结合的集聚化竞争战略,长三角区域管理中心,珠三角区域管理中心,环渤海区域管理中心,上海,南京,南昌,昆山,无锡,深圳,中山,佛山,东莞,大连,长沙,广州,沈阳,鞍山,北海,成都,武汉,北京,天津,万科影视,第22页,区域中心在房地产运营方面享有较强的决策权，集团总部提供服务；在土地储备和资金管理等方面决策权仍然在万科总部；而地区公司是一个项目管理的执行机构,第23页,万科在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、重大人事