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1、为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划软件项目启动报告第一章案例一：项目计划编制参考答案【问题1】(6分)小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括：(l)项目总计划(包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划)。(2)项目辅助计划(质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等)。【问题2】(6分)根据中华人民共和国招投标法第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转
2、让。中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容：“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。【问题3】(6分)本题中，在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员小张擅自修改了已进入基线的程序，作为项目经理的小丁不应该默许他的操作，且修改后的东西没有经过评
3、审。项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程，确保项目中所做的变更保持一致，并将产品的状态、对其所做的变更，以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人，以便于资源的协调。同时，项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。提出以下建议：(1)建立配置管理体系。(2)建立变更请求流程。(3)组建变更控制委员会。【问题4】(7分)(1)从项目管理9大知识点出发简单阐述本项目。(2)从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)、项目进度管理、项目变更的控制。配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，描述进度、质量、成本三要素之间的关系。案例二：项目启动
4、与项目经理角色参考答案【问题1】(7分)本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。作为项目前期的负责人，在接到项目的任务后将开始项目的启动工作。项目的启动包括了以下几个主要活动：(1)识别项目的需求。(2)解决方案的确定。(3)对项目进行可行性分析。(4)项目立项。(5)项目章程的确定。【问题2】(9分)项目时间管理中的重点是把握好关键路径上的任务，项目如图1-1所示。项目双代号网络图绘制如图1一2所示。甘特图与网络图的区别：甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。但是不
5、能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系，并且可以预先确定各任务的时甘特图绘制差。了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度，便于及时地采取措施或对进度进行调整。【问题3】(9分)项目的质量、进度、成本相关联，因此，在进度控制和成本管理上考虑：(1)在进度管理上，可以采用加班等方式进行。(2)投入更多的人力、物力。(3)把握关键路径上的任务。在实际处理的过程中，因为新投入人力到项目，而且新的人力对项目的熟悉程度不一，新员工需要经过一段时间的
6、培训才能适应项目，所以，最佳的方式应该是采用加班方式来提前完成项目，同时，项目经理应该调整进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度。案例三：项目管理部门职能参考答案【问题1】(8分)从提高软件质量角度而言，企业设立项目管理部门的目的是以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品。从提高软件企业项目管理能力角度而言，项目管理部门可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理，从而提高整个组织的项目管理能力，有力地支撑组织战略目标的实现。由此可知，项目管理部门具有十分重要的存在价值。现阶段，项目管理没有发挥出应有作用，主要由于
7、广大企业认识不够，经验不足，体系不健全。但这只是暂时现象，过了这段不稳定期，该部门的存在价值就会发挥出来。【问题2】(8分)(1)找一个失控的项目进行管理，使其回到正常的轨道并顺利地完成，使得领导意识到项目管理部的作用，提升威信。(2)项目管理规范材料要逐步推行，不可操之过急。(3)对公司员工进行项目管理培训，尽可能提高他们的项目管理意识。(4)与公司高层沟通，尽可能获得高层支持，向高层要权。(5)项目管理部门的职责一般是监控项目实施，主要是发现项目中存在问题并督促项目组解决，而不是解决项目组的问题，那样会招致项目组反感。(6)项目管理部在职能和行政上独立项目组，而在业务和工作上融入项目组。【
8、问题3】(9分)企业项目管理部门在项目开发中的质量管理内容包括以下四部分：(1)决策阶段在广泛搜集资料、调查研究的基础上研究、分析、比较，决定项目的可行性和最佳方案。(2)项目实施前对项目组的能力重新审查，如果发现实际情况有所变化，必须采取有效措施予以纠正。对所有的合同和技术文件、报告进行详细的审阅。审阅进度计划和实施方案。对项目实施中将要采取的新技术、新软件进行审查。对项目实施所需材料和设备的采购进行检查。协助完善质量保证体系。对各项目组负责人和主要人员进行进一步的审核。根据项目计划制定与其对应的质量管理计划。组织质量管理计划的评审，并形成评审报告。准备好项目人员简历、质量管理表格。准备好担
9、保和保险工作。签发动员预付款支付证书。全面检查开工条件。(3)项目实施中参与项目的阶段性评审。参与项目阶段产品的审计。对项目日常活动与规程的符合性进行检查。对配置管理工作的检查和审计。跟踪问题的解决情况。收集新方法，提供过程改进的依据。(4)项目完成后监督检查项目测试情况。协助项目组完成项目验收。监督检查系统安装、试运行。进行项目实施后审计。总结项目实施的经验和教训。案例四：可行性研究问题参考答案【问题1】(7分)可行性研究的步骤包括：确定项目规模和目标；研究正在运行的系统；建立新系统的逻辑模型；导出和评价各种方案；推荐可行性方案；编写可行性研究报告；递交可行性研究报告。【问题2】(8分)可行
10、性研究报告的编写内容包括：(1)引言。(2)可行性研究的前提。(3)对现有系统的分析。(4)所建议的系统。(5)可选择的其他系统方案。(6)投资及效益分析。(7)社会因素方面的可行性。(8)结论。【问题3】(10分)项目评估报告一般应包括以下内容：(1)项目概况。(2)评估目标。(3)评估依据。(4)评估内容。(5)评估机构与评估专家。(6)评估过程。(7)详细评估意见。(8)存在或遗漏的重大问题。(9)潜在的风险。(10)评估结论。(11)进一步的建议。案例四：可行性研究的问题参考答案：问题1：可行性研究的步骤包括：确定项目规模和目标：研究正在运行的系统：建立新系统的逻辑模型：导出和评价各种
11、方案：推荐可行性方案；编写可行性研究报告；递交可行性研究报告。问题2：可行性研究报告的编写内容包括：(1)引言。(2)可行性研究的前提。(3)对现有系统的分析。(4)所建议的系统。(5)可选择的其他系统方案。(6)投资及效益分析。(7)社会因素方面的可行性。(8)结论。问题3：项目评估报告主要包含如下内容：1）项目概况；2）项目目标；3）项目依据；4）项目内容；5）项目机构与评估专家；6）评估过程；7）详细评估意见；8）存在或遗漏的重大问题；9）潜在的风险；10）评估结论；11）进一步的建议。第二章案例一：范围定义参考答案：问题1：1）张工应该注意到了系统运行环境的特殊性，在良好设计和实现的情
12、况下满足了用户的要求。2）张工忽略了系统用户的潜在要求，在用户界面和操作的风格上范围定义不清楚。3）张工在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理，造成了系统第二次的变更。4）张工没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理，而是采用了对风险适应性较差的瀑布模型组织开发。5）张工没有对设计质量进行有效的控制，造成表现层中耦合了业务逻辑，增加了修改的代价。问题2：1）张工没有挖掘到系统的全部隐形需求，缺乏精确的范围定义。2）在发生第一次变更时，张工仍没有有效的范围管理，从而造成系统的二次变更。3）重复的系统变更说明张工对系统范围控制不足，导致一而再再而三的反复。问题3：在有效的范围管理包
13、括了从范围定义到范围控制等多方面的工作，每一项工作倒是重要的。对于本案例，要结合行业特点进行需求分析，挖掘系统潜在的需求，同时通过原型等方法辅助需求的定义，避免范围定义不清晰的问题。在发生需求变更时需要进行有效的需求控制，尽量在满足用户需求的前提下缩小需求范围，坚决避免需求的再次变更。案例二：工作要点参考答案：问题1：1）张工首先对最初的项目范围进行了清晰的定义，并根据定义对工作进行了分解，指定了WBS。2）张工对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目工作量有量化的把握。3）在出现新的项目目标后，张工对项目进行了范围控制，缩小了第一阶段实现的范围。4）张工对重新定义的项目范围进行了确认，与
14、高层经理和客户达成一致。5）张工对项目进行了沟通管理，协调了多个项目干系人之间的矛盾。问题2：项目范围管理的要点：1）范围管理计划。2）范围定义。3）工作分解。4）范围确认。5）范围控制。在本案例中，张工首先进行了范围定义和工作分解，得到了清晰的项目范围；在出现新的项目目标后，张工进行了范围控制，重新定义了两个阶段的项目范围；最后，张工将重新定义的范围与项目关系。案例三：范围确认参考答案：问题1：1）张工为了更明确地把握系统需求，聘请了原系统的需求调研人员李工，提高了需求定义的效率和质量。2）张工没有对李工开发的系统需求进行评审和复查，从而使得需求的缺陷没有被及时发现。3）张工没有要求用户对已经定义的需求进行确认，从而导致需理解的偏差。4）张工对需求的不能进行缺乏有效控制，最终造成项目延期50%。问题2：该项目实施工程中的主要问题包括：1）在范围定义中，张工没有对李工定义的需求进行评审，造成需求的质量缺陷没有被及时发现。2）在范围确认中，张工没有主动地要求用户对需求进行确认。3）在范围控制中，张工无法进行有效的范围控制，最终造成了重大的需求变更。问题3：对于本案例，项目经理需要对需求定义的结果进行质量控制，采取评审等方式减少需求中的问题。对已经定义的需求需要与用户进行确认，保证双方理解的一致。在
