健康教育计划的设计与评价课件

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1、华中科技大学同济医学院 社会医学系 梁渊 ,健康教育与健康促进计划的设计,计划的重要性与基本原则 计划设计的基本步骤与社区需求评估 明确优先项目 明确计划目标 制定教育策略,主要内容,一、计划的重要性与基本原则,计划的重要性,儿童 成年人 理想 计划 心算 笔算电脑算 189 12345656088,计划制定 （写出来）重要,计划重要,长大了，,复杂的问题，复杂的工作，复杂的项目，心算容易错,在整个有丝分裂周期中，分裂期（执行的时间） 所占时间远少于分裂间期（计划的时间）,试管婴儿为什么不容易成功？,卵母细胞体外成熟太快 快在哪里？ 分裂间期缩短 准备不充分，计划不周到,分裂期 0.5-1小时

2、,整个细胞周期 12-32小时,计划的误区,三边行动 六拍行动,计划的误区（一）“三边行动”,边计划 边实施 边修改,造成“三边行动”的根本原因是在计划不周、目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远,坏了坏了，期限到了，忙不完了！,下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。,不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！,计划的误区（二）“六拍运动”,第一拍：拍脑门 经常有些领导有了做一个项目的想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就上马项目,看来这个项目真不错，赶紧上！,

3、拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔,第二拍：拍肩膀 领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如拍肩膀,但事实证明，错误的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕！,计划的误区（二）“六拍运动”,“好好干啊，我相信你们！”,计划的误区（二）“六拍运动”,第三拍：拍胸脯 受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，也会有所表示拍胸脯，而且往往还会说出一句话：,盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远,“老板，放心吧，包在我身上！”,计划的误区（二）“六拍运动”,第四拍：拍桌子 项目进行一段时间

4、后，领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍运动”拍着桌子，训斥项目组成员。,出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。,老板：“你们都在搞什么？这么长时间了，花了这么多钱，项目才刚刚进展到这里，还有这么多问题！回去好好检讨，不能按期完成项目，工资奖金都别想了！？” 下属：“！￥”,计划的误区（二）“六拍运动”,第五拍：拍屁股 项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股” 表现有二：一种是“明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力

5、工作者的积极性。,当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！走人！,计划的误区（二）“六拍运动”,第六拍：拍大腿 五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。,在一个项目中即使“六拍”都出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然延续“六拍运动”,“唉，早知如此，当初就应该”,将人才变成人财,人材,人才,人财,人在,人灾,计划设计的原则,目标原则：目标明确、具体、可行 整体性原则：整个卫生系统中 前瞻性原则：着眼未来 弹性原则：遗传和变异 从实际出发原则：因地制宜、因人而异、因

6、势利导 参与性原则：健康促进,如何使用？,二、计划设计的基本步骤 与社区需求评估,健康教育计划设计的基本步骤,格林模式PRECEDE-PROCEED模式,诊断学,第一篇 问诊 第二篇 体格检查（视诊、触诊、叩诊、听诊、嗅诊） 第三篇 病历书写 第四篇 实验诊断 第五篇 器械诊断（辅助检查，assistant examination） 第六篇 诊断疾病的步骤和临床思维方法 第七篇 临床常用诊断技术（导尿术、腹穿、胸穿、骨穿）,人民卫生出版社，2002，第五版,第一篇 问诊,一般情况 主诉 现病史 既往史 系统回顾（review of system） 个人史 婚姻史 月经史 家族史,第六篇 诊断疾

7、病的步骤 和临床思维方法,疾病诊断的步骤,搜集资料（data collection） 分析综合资料（data processing），形成假设，或印象，也就是初步诊断（primary diagnosis） 验证或修正诊断（diagnosis correcting）,诊断学，人民卫生出版社，2002，第五版，P571-572,（1）病史 （2）体格检查 （3）化验及辅助检查,疾病诊断的方法概要,疾病诊断的方法概要,从解剖的观点，有何结构异常 从生理的观点，有何功能改变 从病理生理的观点，提出病理变化和发病机制的可能性 考虑几个可能的致病原因 考虑病情的轻重，勿放过严重情况 提出12个特殊的假说

8、检验该假说的真伪，权衡支持与不支持的症状体征 寻找特殊的症状体征组合，进行鉴别诊断 缩小诊断范围，考虑诊断的最大可能性 提出进一步的检查及处理措施,诊断学，人民卫生出版社，2002，第五版，P571-572,格林模式PRECEDE-PROCEED模式,precede阶段,Predisposing, reinforcing and enabling constructs in educational/environmental diagnosis and evaluation 在教育/环境诊断和评价中，运用倾向因素、促成因素和强化因素,倾向因素（predisposing factors）：包括个

9、人的知识、态度、信念、自我效能认识以及行为动机和意向等 强化因素（reinforcing factors ）：是那些在行为发生之后提供持续的回报或为行为的维持和重复提供的奖励 促成因素（enabling factors ）：形成和实现某种行为所必须的技能、资源和条件。如提倡饮用安全卫生饮用水，就得提供饮水及保持饮水清洁的技能，这些资源也包括医疗卫生服务、有关信息和促使健康相关行为变化所需的新技术，以及行政部门的支持、立法等，还包括一些影响行为实现的物理条件，如交通运输等,人,环境刺激,不良行为,健康行为,促成因素,倾向因素,强化因素,健康教育与健康促进计划设计 基本步骤,社区需求评估 确定优先

10、项目 确定总体目标和具体目标 制定干预策略 制定计划实施方案 制定计划评估方案,社区-健康需求评估,社区需求评估 确定优先项目 确定总体目标和具体目标 制定干预策略 制定计划实施方案 制定计划评估方案,社会诊断,生活质量 社会环境 社会动员与社区组织,评估目标社区或对象人群的生活质量，并明确影响其生活质量的健康问题 了解目标社区或对象人群的社会环境 动员社区或对象人群参与健康教育项目,生活质量,客观指标：反映目标社区或对象人群生活环境的物理、经济、文化和疾病等状况 主观指标：反映目标人群对生活质量满意程度的主观感受,社会环境,包括经济、文化、服务、政治和资源等多方面 主要目的 帮助确定影响生活

11、质量的健康问题， 帮助分析影响健康问题及其行为问题的发生发展原因 了解社区可供健康教育项目利用的资源情况 为设计健康教育干预方案时，考虑策略和措施提供基本信息,社会动员和社区组织,在开展社会诊断时，应进行充分的宣传和说服，邀请社区各层次的人群参与诊断，健康教育工作人员与社区成员共同制定诊断计划并付诸实施，建立有关的项目组织,流行病学诊断,主要任务 确定哪些健康问题（疾病问题）对社区和对象人群生活质量有最大或较大的影响 以及这些健康问题（疾病问题）的分布特征及原因推断,流行病学诊断的预期产出,主要健康问题（疾病问题）在时间和空间分布 这些健康问题在哪些方面最大或较大的影响了社区或目标人群的生活质

12、量 这些健康问题涉及到哪些人，这些人具有什么样的社会人口学特征 如果改变这些影响健康问题的因素，需要什么样的条件和资源 健康教育在控制该健康问题，可能发挥的作用如何,行为与环境诊断,行为危险因素是导致目标健康问题发生和恶化的行为与生活方式 环境因素是社会与物质因素，常常超出个人的控制，但可以采取健康促进措施使之改善，以支持健康行为或影响健康结果,行为诊断的任务,区分引起健康问题的行为与非行为因素 区别重要行为和不重要行为，其标准是与健康问题联系密切的程度与该行为的发生率 区别高可变行为与低可变行为,高可变行为,刚刚形成的行为或取在发展期的行为 表面上与文化传统或生活方式有关 在其他计划中得到了

13、成功改变的,低可变行为,形成已久 深深植根于文化传统或生活方式中 在以前的尝试中未取得成功的改变,行为诊断的结果确定目标行为,对目标行为进行明确而具体的限定 何人：希望行为发生改变的对象 何种行为：希望改变的行为 程度：希望行为改变的程度 何时：开始的时间和预期结束的时间,环境诊断,何种因素 发生什么改变 变化多少 在什么时间内发生变化,教育与生态诊断,倾向因素（predisposing factors）： 强化因素（reinforcing factors ）： 促成因素（enabling factors ）：,管理与政策诊断,管理诊断的核心内容：组织评估和资源评估 组织评估 组织内分析：有无

14、健康教育机构、该机构有无实践经验和组织能力、现有资源状况如何 组织间分析：健康教育项目与本地区卫生规划的关系、政府卫生部门对健康教育的重视程度、资源的投入状况、其他机构参与健康教育的意愿与状况，社区群众的接受程度与参与程度等,健康教育与健康教育的计划制定,决策方法 计划设计技术 组织设计技术,3.1 决策方法,定性决策方法 定量决策方法,领导决策 集思广益法 德尔非法 集体磋商法,力场分析法 鱼刺分析法 决策树法 概率统计法,三者的共性,决策的趋势是越来越注重数量分析。虽然在许多场合，这是个积极的步骤，但是，定量分析永远也不可能取代人的作用，人的判断是无法替代的，是不能用数学方法描述的。如果人

15、不给计算输入适当的数据，就不能使用定量分析技术解决问题 临床误诊误治 阳性预测值与阴性预测值,3.1.1 力场分析法,驅離的力量,滯留的力量,两派意见怎么办？,画图,会议失败,设备,人力,其他,方法,材料,麦克风音质模糊,投影机故障,与会者迟到,会议主持者未能控制全局,与会者未积极发言,会议记录不详细,会议报告准备不充分,会议资料备份不够,开会前没计划好,未能调动与会者积极性,会议环境太差,未能及时通知与会者,3.1.2 鱼刺分析法（因果分析图）,画图,问题很复杂，矛盾堆积如山，不知从何下手,物理学受力分析,线性代数解析几何,数形结合,图文并茂,力场分析法鱼刺分析法,画图,3.1.3 决策树法

16、,高血壓族群預測,数形结合,数形结合,3.2 计划设计技术,计划制定的原则 计划的主要内容 计划的制定,3.2.1 计划制定的原则,项目计划的制订是由上往下制订，由下往上修改的过程； 在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系; 在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订的计划。 信息：统一认识，心中有数 感情：统一情感，齐心协力,3.2.2 计划的主要内容,必须做什么？,如何做？,谁去做？,什么时候做？,为什么要做？,达到什么要求？,2.Who?,3.What?,1.Why?,5.How +how much?,6.Where?,4.When?,在什么地方做？,要什么钱？,计划的主要内容,记叙文六要素,马克思