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1、为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划福特供应链总结福特汽车供应链案例案例三福特汽车公司：供应链战略供应链系统的主管特里塔凯(TeriTakai)在她的日历上留出了这段时间来思考准备向其高级经理们提出的建议。高级经理们所提出的问题被普遍认为是对福特的前途具有极其重要的意义：公司该如何利用不断出现的信息技术(例如互联网技术)和来自高新科技行业的思想来变革与供应商之间的相互作用方式，对于这一问题，特里塔凯领导的小组成员有着不同的观点。一些人认为新技术不可避免地会使全新的商业模式得到盛行，福特需要从根本上重新设计其供应链及其他
2、活动，否则的话，将面临落后的危险。这一群体赞成“虚拟一体化”，参考如戴尔等公司的供应链构建福特的供应链。戴尔公司通过大胆地利用技术，减少了流动资金和降低了库存过时的风险。该主张的支持者认为尽管由于历史原因以及由于汽车产品的内在复杂性，汽车行业十分复杂，但是没有理由认为这种商务模式不能为福特公司应尝试的方向提供一个概念性的蓝图。另一群体比较谨慎。这一群人认为汽车行业与相对较新的行业，如计算机制造业之间的差别是很重要和巨大的。一些人注意到，例如相对于戴尔计算机公司，福特的供应商网络具有更多的层次和涉及更多的公司，并且福特的采购组织历来就比戴尔的采购组织起着更加显著和独立的作用。在仔细分析的时候，这
3、些差别以及其他方面的不同引起了许多复杂的问题，因此很难确定合适和可行的流程重新设计的范围。在阅读她领导的小组所提供的文件时，特里塔凯想起了首席执行官雅克纳塞(JacNasser)最近在全公司范围内对股东价值和客户反应所做的强调。人们普遍承认，戴尔在这些方面已经取得了成功，但是同样的方法对于福特来说是否能够取得同样的结果呢?公司与行业背景1998年年底时，福特汽车公司已经积聚了69亿美元的利润，公司员工享受了创纪录的利润分配，销售利润率(1997年为)有稳步的上升趋势。公司的卡车业务位于全球第一。公司代替了克莱斯勒，成为美国汽车工业单车利润(1，770美元)最高的企业，并且成为1997年JD发动
4、机首次质量研究中质量提高幅度最大的汽车制造商(位于第4名，仅次于本田、丰田和尼桑)。在新成立的福特投资企业公司的指导下，福特在俄克拉何马州(Oklahoma)的塔尔萨市(Tulsa)开始了其福特零售网络(FRN)的第一份风险投资。成立福特投资企业的目的在于利用北美的零售汽车分销系统不断变化的局面。福特投资企业公司有两个主要的目标：(1)成为零售分销方面最佳实践的试验地，并将那些实践在整个经销商网络中推广；(2)创建一个可选的分销渠道来与诸如汽车帝国(AutoNation)等公共零售链进行竞争。资料1谈谈你对现代信息技术(例如互联网技术)和高新科技对现在企业的影响？当今，商家们都通过信息技术和网
5、络技术管理自己的业务，他们从网上获得价格信息，通过网上获得合作伙伴，通过网上开拓营销渠道，利用信息技术手段进行商业决策、管理业务流程，信息技术在企业中的应用完全改变了原有业务的运作方法，使商业运营更有效的同时降低了业务成本。信息技术提供了高效率，为企业不断增加市场份额，同时为降低业务成本提供了一种可能性；信息技术也改变了企业的分销渠道，企业可以向客户直接发货，而不是只向大批发商发货，同时企业也会寻求最有效率的方式向最终客户发货，这只有在电子商务的供应连下才能做到。信息技术改变了企业的供应链，真正使企业产生了巨大的效益。2你认为福特是否能取得戴尔的直销的成功？为什么？戴尔直销的成功，戴尔选择进入
6、的行业一般都是技术标准化程度高的成熟行业，比如PC以及以后的打印机等。一是因为标准化高的行业方便进行网络销售，拿PC做例子，人们不用现场看也知道标准PC是什么样的；另外，要想在不规范的市场里推动非标产品，所耗功夫匪浅。根据测算，一旦某个行业基本成熟，而赢利空间仍旧很大时，戴尔的进入会一下子将该行业的价格拉低。客户受价格吸引去买戴尔的产品，而因为自己的供应链成本优势，戴尔在挤垮对手的同时仍旧有赢利空间。同时，戴尔提供退货服务。汽车与戴尔直销的产品大不相同，汽车产品的内在复杂性，汽车行业十分复杂。福特公司拥有数量庞大的生产系统和复杂的物流网络，有31家发动机和传动系统生产厂，13家冲压器生产厂和5
7、4家组装厂，从大约4000家位于世界各地的供应商处购买零部件。每辆汽车平均需要2500个配件送到组装工厂。福特的供应商网络具有更多的层次和涉及更多的公司，并且福特的采购组织历来就比戴尔的采购组织起着更加显著和独立的作用。在仔细分析的时候，这些差别以及其他方面的不同引起了许多复杂的问题，因此很难确定合适和可行的流程重新设计的范围。汽车的零部件很多，顾客很难在网络上选好自己要的产品，而且要是客户对产品不满意，退货非常不方便。因而，我觉得福特难以取得戴尔的直销成功。3你对福特的供应链战略的有何建议？针对福特网络复杂的特点，福特应该设计一个解决问题方案，保证福特在同一时间管理和调控所有的生产地点和所有
8、的原材料。将福特的内部各个工厂与供应商和销售商连接起来，在各家提供的各种数据和资料的基础上，自动生成最优化的生产与销售计划，改变了以往的业务模式。运用模型在不增加成本的前提下，考虑往返运输成本、材料处理成本、运输设备数量和固定成本、工厂生产容量和需求量，找到最佳的配合方式，充分利用各个物流网络和设施。福特汽车:供应链“给力”在过去10年，全球主要的汽车巨头在服务备件供应链中经历了三个领域的巨大变化：精益、快速高效以及成本效益。福特也不例外。1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车T型车，世界汽车工业革命就此开始。1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使
9、T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。作为世界上最大的汽车制造商之一，公司收入将近1180亿美元，在全球近20万名雇员。但是该公司服务备件供应链可谓异常复杂。其在美国的服务备件运营业务就包括了个部件，面对着约1500家供应商和4000家经销商。服务备件网络为众多客户提供服务从小城镇里的小经销商到大型汽车批发商，他们都需要。这还包括大量不同的部件、在尺寸、需求数量和季节性等方面各有不同：有的零件需求量很大，比如火花塞，有的零件则是一年要不了太多，比如内饰产品等。在目前异常激烈的竞争环境下，高服务水准至关重要。如果美国经销商在
10、下午4时向福特订购快速消耗品，公司的目标是第二天上午10时之前就要交付。否则对于消费者而言，一旦汽车维修缺这少那，留给客户的只有“痛苦”，那么下次可能就用脚投票了。此外，福特公司也面临着每一个服务备件组织同样面临的关键挑战：在向客户提供优异的服务，以及在最小化采购、物流和库存费用之间如何建立平衡？该公司还必须满足越来越多的新车发布后，对于各种零部件需求增多这个难题。在新车进入市场前，在经销商那里要准备好更换备件数量，这实际上涉及到了供应链中的预测功能。一方面在哪儿放维修配件，另一方面存放数量有多少，这些都需要精准预测。那么福特是如何解决这个复杂的供应链问题？在过去10年，全球主要的汽车巨头在服
11、务备件供应链中经历了三个领域的巨大变化：精益、快速高效以及成本效益。福特也不例外。战略规划先行福特在其转型前，在其服务备件供应链中使用了相当传统的仓库网络模型：一个枢纽仓库服务于八个服务站。由枢纽仓库基于“推动”战略将备件发送至服务站，如果部分零部件低于安全库存水平，那么枢纽仓库就发送一批。这一战略的结果是福特八个中心设施每天实施1XX次仓库转移业务，由此可见供应链的复杂程度。今天，公司的服务备件仓库网络可谓发生了翻天覆地的变革。经过项目优化，福特现在在全美各地运作26个小仓库，这样公司能够更靠近其客户。其中设有19个快速消耗品仓库，主要处理规模较小，但快速移动的部件，基本在下一个工作日交付；
12、同时还设有3座用于大批量第二天交货的仓库，安排在加州萨克拉门托、孟菲斯和底特律。公司在密歇根州设有一座专门管理移动缓慢备件的仓库。在转型之前，公司首先询问经销商他们所需的交货频率。同时福特公司在网络优化策略中根据零部件数量、尺寸规模、使用频率进行分类。该公司对于大部分零部件采用了“拉动”而不是“推动”策略。公司的企业资源规划(ERP)系统建立了实时向供应商订购流程，供应商运输部件，公司在网络需要的地方实施配送，而不是将零部件放在货架上。一开始福特比较担心切换到这个高速推动策略可能会让各个服务站面临过多的内向运输业务，但是事实证明这种忧虑是多余的。部分原因是福特缩减了其订购的规模，运输更频繁，但
13、是数量较小。这样一来，仓库现在一般会收到需要的两个部件，而不是五个，以前只是将其中三个放在储备库中。技术给力虽然基础设施网络得以大幅度改善，但是更为关键的是公司采用了尖端技术系统用于服务部件供应链的改造。福特原来有一套服务备件管理系统，一些仓库仍然在使用，而且已被认为最好的系统，但是这已经老化，维护费用越来越贵。这对于福特想建立端到端的全球供应链可见性是一个很大的障碍。以前的系统还包括一些不足之处，比如不能处理多种货币体系，而福特是一家全球化的公司。当时公司已经清楚知道没有支持企业国际视野的技术平台，那么一切努力都是一江春水向东流。因此公司开始寻找能够有效地管理服务备件物流的系统，使其成为未来
14、全球供应链的基础。那时公司发现卡特彼勒物流公司也面临相同的问题。双方一起寻找技术提供商共同创建一个新的系统。福特和卡特彼勒物流公司最后找到了SAP。这家位于德国的技术巨人拥有足够的资源和资金，投资开发新的产品和技术平台。同时SAP也知道发展这一系统将使它在复杂的服务备件物流技术世界中具有竞争优势。SAP的服务备件管理(SPM)解决方案在福特公司帮助下进行开发，并已自XX年起分阶段实施。这个项目始于XX年，是福特近100多年历史中最大的IT项目支出。福特、卡特彼勒物流和SAP以及德勤管理咨询公司共同致力于发展新的SPM解决方案，其中最为关键的是两大组件服务备件规划和扩展仓库管理(eWM)系统。虽
15、然SAP已有仓储及存货规划工具，但是备件服务管理的复杂性是SAP没有预料到的，毕竟没有这方面的专门知识。开发阶段持续近四年，在发展过程中，福特和卡特彼勒物流帮助SAP深入理解备件物流的细微差别。如今，全球已经近200名客户利用了SPP解决方案，涵盖了七个不同行业。实施流程XX年中福特在其欧洲的市场实施了为期18个月的试运作。SPP是一个新的系统，并没有证明能否在福特正常业务中取得成功。为此福特与全球咨询公司Westernacher合作，共同解决这些技术问题，同时继续微调各项功能和性能。XX年福特完成欧洲SPP实施后，开始在欧洲仓库实施eWM；同时开始在美国推出SPP。在美国，福特公司实施了略有
16、不同的方法。它首先确保SAP系统能够和福特的旧式系统相连，然后在XX年开始推出SPP试验。由于美国市场的规模和范围都是全球数一数二的，并且以前技术系统的功能还很强大，福特决定分两个阶段实现SPP的功能。SAP公司的新产品一开始用于预测和计划备件流程。公司继续使用旧系统处理库存计划，和其他下游的流程。福特目前能够在SAP中规划98%的备件，一旦案例三福特汽车公司：供应链战略一、福特公司案例简介福特汽车公司，是一家生产汽车的跨国企业，在美国密歇根州迪尔伯恩由亨利福特所创立，于1903年公司化。在1913年公司已经发展出一套较完整的装配线和大规模生产技术。1998年年底时，福特汽车公司已经积聚了69亿美元的利润，公司员工享受了创纪录的利润分配，销售利
