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1、,某环保产业技术公司,公司战略实施方案,2,目录,项目执行情况回顾 第一部分行业审视 第二部分企业诊断 第三部分框架性战略建议 第四部分实施方案 第五部分附录,3,合同界定服务范围,1.调查、了解，提出关于发展现状的诊断意见； 2.完成关于中期发展战略的报告； 3.提供公司架构建议； 4.设计管理及业务流程、建立项目管理体制，制定内部管理制度； 5.设计从员工需求计划、招聘、录用、薪酬福利体系、绩效考评和员工培训在内的人力资源管理系统； 6.提供关于高速成长过程中企业文化建设的意见； 7.上述各项工作内容的方案文本、指导实施及相关培训。,（本项目有效工作日为45天）,4,项目执行情况回顾,时间
2、安排,主要活动,主要的最终成果,关键事宜,9月20日-10月15日,10月16日-11月10日,11月11日-12月10日,第一阶段,第二阶段,第三阶段,进行行业审视 公司内部访谈 外部专家访谈 进行组织初步判断,法人治理结构、组织结构建议 战略规划草案 行业审视、公司诊断、框架性战略、实施方案,战略研讨会,提交中期报告,中期报告说明会,讨论、培训,项目最终报告,根据访谈和沟通结果，小组进行内部讨论 完成中期报告后续工作,营销体系建立框架性建议 职位说明书、流程程序文件、制度大纲初稿 薪资体系初步设计,与共同研讨、细化、调整实施方案 培训,完成最终报告，包括一系列的实施方案。,第四阶段,12月
3、11日-2001年2月23日,与讨论流程，并辅导撰写程序文件 与讨论制度 修改职位说明书 协助拟定预算和计划，以及薪资体系的设计,完成流程的修改 完成部门功能和岗位说明书的修改 完成最终报告的修改,5,顾问实际项目执行情况与合同界定服务范围比较,另外，顾问还针对内部管理体制不完善的现状，提出了营销体系的建立，目标管理与年度计划与预算体系等一系列的建议与实施方案。,6,第一部分,行业审视,行业审视,7,的行业定位,石油 行业,环保行业,目前主要产品所在领域,边缘性行业，自身难以独立形成规模，必须依附于其它行业,范围较狭窄,范围宽泛，行业特点显著,燃油行业,行业审视,8,环保产业是一个发展潜力巨大
4、的朝阳产业,近年来一直以高于10%的速度发展,今后10年也将不低于15%,产值占GDP的比重将由2000年的0.7%达到10年后的2%,现阶段,我国面临严重的环境问题 以城市为中心的污染治理力度在加大 广大农村的资源污染治理及生态保护也提上议事日程,中国经济的持续发展需要环境、资源与人口之间的协调，为环保产业的发展带来更多的机会 人们对环境质量越来越高的要求为环保产业提供了巨大的潜在发展空间,资料来源：中国国家环保总局局长解振华在2000年中国国际环境保护博览会上演讲，国务院发展研究中心社会发展研究部岳颂东中国环保产业的现状、前景与对策(99文献),环保产业产值,行业审视,9,环保产业的产品极
5、其宽泛,因此正确判断从何处切入至关重要,行业审视,10,总之,在环保行业中寻找能形成规模经济的产品是生存发展的关键,行业审视,11,国内石油行业的发展情况,外部影响,国家的政策扶持 环保政策 西部大开发战略 加入WTO的影响,石油在能源需求结构中比例有所下降 天然气和液化石油气将成为燃油的主要替代品 石油进口逐年上升 国内炼厂的规模普遍太小是制约行业发展的因素之一 进入炼油行业的壁垒越来越高 产业的集中度非常高,行业特征是全价值链展开,但各有侧重 大石油集团通过重组、战略合作、内部控制成本等方法扩大产销能力，提高效率 中石油和中石化加快了上下游一体化的整合速度,受不同因素的影响，位于行业链各个
6、环节上的企业利润差异较大,行业审视,12,石油行业是一个高度纵向一体化的双寡头垄断行业,中石油下属石油管道公司垄断优势明显，占总运输量的70%,中石油下属油田占67%开采量 中石化下属油田占22%开采量 海洋石油下属油田占10%开采量 其他油田只占1%的开采量,中石油和中石化的石油勘探量占全国总量的75% 海洋石油、新星石油和国外石油公司的勘探量占25%,资料来源：顾问整理分析,大中型炼厂基本属于三大集团 小炼厂已关闭2/3，其余将继续关闭，或被三大集团划转、收购,由中石油、中石化完全垄断,所有加油站必须逐步并入两大集团销售网络,行业审视,13,石油行业的巨头中石油和中石化通过行业整合从行业链
7、环节的垄断者成为整个行业链的垄断者,中石油,中石化,99年通过资产划拨，中石油向中下游行业整合，中石化向上游行业的整合，目前两家集团均已形成全价值链垄断，对于石油行业来说，已形成了双寡头垄断。,资料来源：顾问整理分析,行业审视,14,由于主导产品围绕石油行业全价值链展开，因此寻求与中石油和中石化的合作势在必行,节油剂,汽油添加剂,汽油清净剂,柴油添加剂,污水处理剂,燃油添加剂与污水处理剂可以降低炼制与开采的成本，而两大集团目前急于削减整个产业链的成本，如果能够与其合作，其市场前景不可估量。,行业审视,15,从行业状况看来，主导产品未来主要面对的是客户方的压力,3.买方,2.新进入者,1.供应商
8、,4.替代者,5.行业竞争者,竞争程度,中石油,中石化,相对于买方，其行业竞争者、替代者、新进入者以及供应商的重要性都不明显。而对石油行业来说，它并非是一个完全竞争的行业，所以应把发展与中石油、中石化的关系，锁定核心客户，作为公司未来发展的核心战略之一。,行业审视,较多，容易寻找，在价格上处于主动地位,多而杂，形成规模的不多,多而杂，无法预见其技术领先性,对于柴油添加剂来说，目前没有成规模的竞争者,16,第二部分,公司诊断,公司诊断,17,经过近8年的发展，已初具规模,1993,1994,94年，公司开始投入很多产品。,1996,96年，公司选择进入环保行业。,97年，公司兼并西安民用电子厂，
9、此时整个公司“大锅饭”现象日益严重。,1997,98年，公司进行体制改革、业务重组。在业务方面仅保留了房地产和无铅汽油添加剂。,1998,99年，公司走出低谷，业务蓬勃发展。实现股份制改造，通过“双高”认证。,1999,2000年，公司面对二板上市的机会以及上市后会随之而来的压力，重新思考发展战略，推动内部管理改善。,2000,93年，成立公司，7-8人完成100多万收入。其间开始投资房产开发，为公司发展积累了所需要的资金。,公司诊断,18,单位：万元,在创新技术的带动下，近年来业绩迅速提升，为在创业板上市及未来发展构筑了良好的平台,公司诊断,19,上市契机给带来快速成长冲动，公司上下对高速增
10、长预期充满信心；但伴随机遇而来的是严峻挑战,公司管理基础薄弱,业务规划中短期业务鲜明,但储备技术重点不明确,何为主导,如何组合,节奏如何安排?,产品市场、资本市场以及人才市场的压力,所处的行业环境复杂,公司诊断,20,从业务发展思路上看，技术储备丰富，三层面业务明确，但业务重心和如何形成业务组合思路尚不清晰,汽油添加剂 柴油添加剂 节油剂 污水处理剂,清净剂 纳米材料,的 三层面业务组合,水合天然气 二茂铁衍生物 废轮胎炼制超细粉末,在五年发展规划中，已经明确了三层面业务组合，并确定了近、中、长期的业务 围绕车用燃油应用，公司形成了现有添加剂产品的升级换代和节油剂、清净剂产品以及服务于该领域的
11、纳米技术研究的系列产品链，但何为主导产品？如何组合式地推出？近期、中期、长期如何配合均未明确。,公司诊断,21,从远景和战略而言，尚未形成明晰的战略规划体系,使命,远景,战略,列出一系列提供产品或服务的行动，创造附加值 描述公司选择的“价值方案” 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用,如何获得持续的竞争优势？,指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）,领导者希望公司发展成什么样？,为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人
12、员提供指导,公司为什么存在？,： 尚未明确提出企业的使命,： 已确定远景“成为国内一流环保企业” 但“国内一流环保企业”的标志未得到明确的诠释,： 只有用未来一个时点表述的战略目标，没有渐进性目标 没有一个明确的支持战略目标实现的业务发展模式 只有近、中、长期项目选择，而还没有明确详细的行动方案,公司诊断,22,战略规划的不完善导致对自身核心技能的认识、定位和培养还远远不够,市场地位,核心能力,产业先见,没有对自身核心能力的清晰认识 没有确定未来发展中需要培养什么样的核心能力,显现的竞争优势,？,？,公司诊断,23,在多次发展战略的转型中，尚未形成能够整合公司行为和员工行为的共享价值观和企业文
13、化系统,的群体价值观,公司快速成长未及理性地整理出公司的使命和价值取向 公司主要领导个人的价值取向和领导风格影响公司行为准则和价值取舍 公司高层管理团队只是在事件的价值判断及其取舍上形成共识，但日常领导风格并不一致 公司使命和价值观对于员工而言只能通过感知并未得到理性系统传播的影响,公司诊断,24,组织结构没有完全定型，目前的整体结构设计存在明显缺陷,公司现有组织结构属于直线职能制，随公司的高速发展而不断变更；但组织结构变更中思路不清 公司现有的组织结构属于明显的二元结构：围绕企管部的供、产、销部门以及围绕技术中心的技术开发部门；孰重孰轻没有体现,营销功能弱化 围绕企管部的产供销与围绕技术中心
14、的研发部门内部关系不清、重心不明 企管部成为“全管部”，重点工作不突出，核心功能不明确；既制定计划与制度，又主持考核，没有制衡 人力资源部、证券部等部门的定位不清；导致职责范围、权限、与其他部门的合作关系都不明确,公司诊断,25,的运营系统基础薄弱,计划,预算,流程,制度,没有年度、季度滚动计划；没有具体的研发、人员发展计划等 公司总计划没有分解到各个部门,没有常规预算；各部门所需费用打报告申请 难以保证资源的合理配置 难以保证计划的实施完成,没有正式实行的工作流程 员工普遍不重视工作流程；暂时试行的流程难以实施,制定了一系列的管理制度 由于员工不配合，而监督实施的部门又没有相应的权力，所以这些制度大多数难以实施 制度以要求与控制为主，而对工作的资源支持及员工权利方面描述不够,公司诊断,26,由于以前缺乏真正意义上的人力资源管理，所以目前人力资源管理的各方面都急需提升,缺少公司发展的长期规划，导致人力资源规划缺失 过度依赖对外部人才的引进,缺少轮换与淘汰机制，不利于公司内部的人员发展及合理流动,缺少公司发展的长期规划，从而无法根据未来的发展需要制定相应的员工培训和职业发展计划，忽视了对内部职工的培养,没有具体的业绩指标作为考评的依据；
