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1、11218/000绩考核体系和激励奖惩机制手册 (机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二 11218/000流程手册目录1. 制定和修改关键业绩指标 关键业绩指标定义 关键业绩指标体系制定修改及需考虑的五个因素流 程 选择关键业绩指标三步骤 本地网价值树示例和分解 关键业绩指标敏感性分析 主要领导岗位及对关键业绩指标的影响 关键岗位 关键业绩指标分解到公司各层面 职能部门关键业绩指标设计原则 确定目标并签订业绩合 业绩合同定义 设定目标业绩合同签订流程及各部门角色 设定目标应考虑的因素及原则 进行定期的经营业绩审核 经营业绩审核流程及各部
2、门角色 经营业绩审核会的实施流程 经营业绩审核会前材料准备要求 产生行动 制定计划，采取行动流程及各部门角色 行动与改进计划设定的方法3. 失败者 ” 的淘汰流程4. 组织和岗位设计总体考虑因素 岗位设计原则 岗位说明书介绍 岗位分类发展趋势 明确岗位要求的不同方法 岗位设计流程 岗位说明书模板 岗位说明书举例 聘用流程的现状和建议的近 /远期改进步骤和目标 聘任流程策略 人才招聘最佳流程及各部门角色 关键岗位任命最佳流程 中国电信人员招聘选择 关键岗位和普通员工的招聘计划比较 关键岗位内聘流程（两个方案） 关键岗位内聘流程总结 关键岗位公开招聘流程 关键人员招聘流程及各部门的角色 人员发展策
3、略 人员发展杠杆介绍 人员发展计划11218/000人力资源管理程序目的制定支持经营计划所需的机构和人力资源需求，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优秀的后备人才原则 将人力资源管理当成公司及业务单元的战略重点之一 总经理及业务领导、业务单元负责人把培养后备人才当作个人使命，并在人事考核和人才培养上投入相当多的时间 战略规划和经营计划内部有量化的人力资源要求 明确的业绩期望指标和以业绩为基础的激励机制 考核财务业绩和个人成就/素质 系统化的 “ 主要经理 +优秀后备人才 ” 考核体系 积极地从外部招聘以拓宽及加强公司内部的技能主要内容1. 明确实施经营计划所需的组织结构及关键岗位2. 招聘、
4、填补、充实关键岗位合适人选3. 制定并更新 “ 主要经理 +优秀后备人才 ” 的档案及培训计划4. 考核并区分 “ 主要经理 +优秀后备人才 ” 的业绩潜力5. 各级部门的管理能力考核 /评估6. 实施相应的奖励、升迁或淘汰措施业绩考核激励奖惩人员发展岗位设计人员招聘和任命员工价值定位讨论重点11218/000业绩考核体系与激励奖惩机制概述主要问题 具体建议 进展状况 初步建立公司价值树，并细化到公司各层面 进行关键业绩驱动因素的敏感性分析 初步设定 50个关键岗位的业绩考核目标（ 扩大浮动部分差距 建议给试点本地网与效益考核挂钩的工资总额政策 参照市场定薪到岗 (中长期 ) 建议财务、服务
5、/运营和员工管理三大类指标，每个岗位总数不超过 10个 引入一套适合 用于准利润中心的定位及前后端式的架构 参照市场定薪到岗 扩大浮动部分差距 指标未能落实到具体岗位 本地网指标总数太多（ 30多个） 太多营运指标与效益关系不明确 没有定薪到岗 薪酬受工作总额限制，薪酬与市场脱钩 虽然工资奖金中考核部分较大，但实际浮动不大定义： 业绩考核体系与激励奖惩机制是关键业绩指标的制定，业绩目标的设定和人员业绩评估流程。激励奖惩机制包括财务，如薪酬体系，和非财务的激励机制，如升迁机会等11218/000业绩考核体系与激励奖惩机制的建议近期及远景目标* 在本项目中会为本地网设定前 50个关键岗位业绩指标建
6、议的近期步骤 确定本地网组织架构 设定公司价值树 根据价值树和敏感性分析设定并分解到公司各层面关键业绩指标 * 设计并实施一套有效的业绩评估流程 扩大管理层和前后端业务部门的浮动工资比例 在试点本地网推出有突破意义的与效益挂钩的工资总额的薪酬体制 奖金发放与业绩考核得分直接挂钩并拉开距离，在部门和个人按正态分布长期的目标 建立完善的成本核算和部门之间费用结算，公司价值树进一步细化 关键业绩指标体系和业绩考核流程有 设计与市场挂钩的薪酬体系及员工职业发展体系11218/000业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则建立有效的以业绩为驱动的经营和管理以价值为驱动业绩透明性审核强度高流程系统化创造足够
7、激励 建立价值创造为核心的企业文化 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩 与公司全体员工沟通业绩目标和实际业绩 坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 一年中多次业绩审核，并富有挑战性 系统的、有层次的计划和审核流程和会议 与战略规划、资本计划、经营 /预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连 客观地评估业绩 对业绩高低进行有效效果管理，使业绩与薪酬等激励机制紧密相连11218/000流程手册目录1. 制定和修改关键业绩指标 关键业绩指标定义 关键业绩指标体系制定修改及需考虑的五个因素流 程 选择关键业绩指标三步骤 本地网价值树示例和分解 关键业绩指标敏感性分析 主要领导岗位及对
8、关键业绩指标的影响 关键岗位 关键业绩指标分解到公司各层面 职能部门关键业绩指标设计原则 确定目标并签订业绩合 业绩合同定义 设定目标业绩合同签订流程及各部门角色 设定目标应考虑的因素及原则 进行定期的经营业绩审核 经营业绩审核流程及各部门角色 经营业绩审核会的实施流程 经营业绩审核会前材料准备要求 产生行动 制定计划，采取行动流程及各部门角色 行动与改进计划设定的方法3. 失败者 ” 的淘汰流程4. 组织和岗位设计总体考虑因素 岗位设计原则 岗位说明书介绍 岗位分类发展趋势 明确岗位要求的不同方法 岗位设计流程 岗位说明书模板 岗位说明书举例 聘用流程的现状和建议的近 /远期改进步骤和目标
9、聘任流程策略 人才招聘最佳流程及各部门角色 关键岗位任命最佳流程 中国电信人员招聘选择 关键岗位和普通员工的招聘计划比较 关键岗位内聘流程（两个方案） 关键岗位内聘流程总结 关键岗位公开招聘流程 关键人员招聘流程及各部门的角色 人员发展策略 人员发展杠杆介绍 人员发展计划11218/000业绩考核体系流程综述制定关键业绩指标1. 制定 /修改关键业绩指标2. 设定目标签订业绩合同3. 进行经营业绩审核4. 制定计划采取行动总经理人力资源部发展规划部计划财务部业务部门领导根据业绩考核结果，提出薪酬方案制定业绩合同分解 /分析集团和公司战略目标，提供相关数据签订业绩合同召开经营业绩审核会议，对业绩
10、进行评估，发掘失败原因或成功经验，并提出改善举措 向公司汇报经营状况，以支持公司战略的调整 修改公司 /部门的经营计划和财务计划 公布业绩审核结果 修订业绩合同签订经修订的业绩合同业务单元负责人 签订业绩合同关键岗位业绩指标审核签订业绩合同审批10月中旬 1月底9月中旬 每月 /季度 /年 每月 /季度 /年11218/000业绩考核流程的第一步是制定或修改关键业绩指标 制定目标，起草经营业绩合同 审批并签订关键岗位人员的业绩合同 进行业绩审核之前的准备 召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案 根据评估的结果，公司领导提出策略方向上的调整 各层面的领导人
11、员在公司战略大方向的指导下，修改本部门 /单元的经营计划，制定下期的行动计划 为下一期的业绩指标完成做准备 明确公司的战略目标 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统设定目标签订业绩合同进行经营业绩审核产生个人业绩动计划制定 /修改关键业绩指标11218/000关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是 . 关键业绩指标能 . 对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务 /经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软
12、性参数等 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 由高层领导决定并被考核者认同的 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面11218/0000制定 /修改关键业绩指标流程根据需要加以修改 明确集团公司战略目标 列出集团 /公司目前的业绩衡量标准 分析目前衡量标准的主要利弊 重新利用价值树，分析关键价值驱动因素 找出关键的业务驱动因素 提出关键业绩指标初稿 了解关键业绩指标所需数据的可获得性 制定解决数据差距的计划 确定有关关键业绩指标数据收集的流程 同管理层一起进行审核，获得他们的认同，必要时加以调整 建立高效的信息系统，为关键业绩指标体系在管理中的运用提供支持 将关键业绩指
