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1、B)文件五 )工作总结汇报会二 00一年三月十九日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。B)绩管理流程 业绩合同的制定 业绩完成情况跟踪 与业绩挂钩的激励成功实施业绩管理的一些必要条件业绩指标 (清单及解释实施中的问题及解决方案 关于授信贸易的投资资本回报率计算 会计核算单位B)B)全面提高公司经营业绩 建立以价值创造为核心的企业文化 坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 系统地、客观地评估业绩 与战略规划、资本计划、经营 /预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连 使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连 拉大业绩突出者与其它人
2、的薪酬比例 参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况 通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍设计原则 以价值为驱动 业绩透明性 流程系统化 创造足够激励 可行性高目标：通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理干部的利益与总公司整体发展相一致B)商签定业绩合同选择考核指标 设定权重定期收集数据 分析及统计结合 交流结果年终业绩考核确定奖金及股权数值，B)绩管理流程 业绩合同的制定 业绩完成情况跟踪 与业绩挂钩的激励成功实施业绩管理的一些必要条件业绩指标 (清单及解释实施中的问题及解决方案 关于授信贸易的投资资本回报率计算 会计核算单位B)绩合同的制定负责单位制定业绩合同样板选择考核指标 设定
3、权重 制定五矿总公司总体发展战略及下一年经营重点 各板块和业务单元制定与总公司一致的战略规化 完成年度预算 对公司整体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素 根据关键业绩驱动因素设计有效的 选择最能反映重点业绩的 更新个人素质指标考核内容 确定个人素质指标中的考核类别与评分标准发展战略及年度经营计划 量化目标协商签订业绩合同 决定四大考核类别之间的权重 根据战略重点制定各四大类别内的 以年度预算为根据设定 总公司总裁与受约人之间就合同进行协商 板块总经理同受约人之间就合同进行协商 达成共识并签署合同 总公司 板块 业务单元 产品部 人事部 (建议 ) 板块(确认 ) 业务单元 (确认 ) 产品部
4、人事部 (建议 ) 板块(确认 ) 业务单元 (确认 ) 产品部 人事部 企划部 财务部 人事部 (组织 ) 发约人 受约人B)商签订业绩合同制定战略规划及年度经营计划 制定业绩合同样板（包括选择考核指标及设定权重）与业务板块总经理、副总经理及总部职能部门经理签订业绩合同业务板块总经理、副总经理及总部职能部门经理业绩合同初稿(关键业绩指标与目标值 )公司总部 /总裁 制定总公司战略，年度预算设定总体目标制定板块战略，年度预算与整体目标对关键业绩指标和业绩合同的初步意见对关键业绩指标和业绩合同的初步意见分解业务板块整体目标至各个关键业绩指标分解业务单元整体目标至各个关键业绩指标业务板块按预算确定
5、关键业绩指标目标值按年度预算确定关键业绩指标目标值反馈意见业务板块业务单元制定业务单元战略，年度预算与整体目标制定并与产品部级经理签署业绩合同制定并与业务单元经理及业务板块职能部门经理签署业绩合同制定业务单元以上管理者的关键业绩指标和业绩合同样板，并提供少数产品部级经理的业绩合同样板示例业务单元按预算确定关键业绩指标目标值反馈意见反馈意见产品部制定产品部整体目标及预算对关键业绩指标和业绩合同的初步意见分解产品部整体目标至各个关键业绩指标产品部按预算确定关键业绩指标目标值分解总公司整体目标至各个关键业绩指标B)审核批准 职能部门全体人员，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理 审核批准 职能部门
6、全体人员，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理 发起 职能部门全体人员，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理公司总裁总部企划部总部信息中心总部人事部板块总经理（ 1） 提供意见 提出考核方法 制定职能部门全体人员，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理的业绩合同 反馈意见和认同 提供和督促下级财务部门提供确定目标所需的数据 收集、汇总业绩合同 参与讨论并认同总部财务部 协调推动签订过程 签订初步建议 协助各级确定目标值 提供意见制定业绩合同样板 量化目标 协商签署业绩合同选择考核标准 设定权重制定战略规划及年度经营计划 协助各级部门提供准确、完整的数据B)）板块总经理（ 2）初步建议板块企
7、划部板块财务部板块人事部 审核批准 板块以内业务单元副总经理以下及职能部门 审核批准 板块以内业务单元副总经理以下及职能部门 发起 板块以内业务单元副总经理以下及职能部门 提供意见 协助板块内确定目标值 提供意见 提供确定目标所需的数据 制定板块以内总经理以下及职能部门的业绩合同 反馈意见和认同 参与讨论并认同 签订产品部经理或业务员等其他签约人制定业绩合同样板 量化目标 协商签署业绩合同选择考核标准 设定权重制定战略规划及年度经营计划B)总裁之间的内部合同，它 定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标 确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重 参照历史业绩及未来战略重点量化每个关键业绩指标
8、 是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础目的 保证公司总体战略的具体实施 使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上 在全公司创造业绩至上的企业文化 以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性B) 激励集体业绩和明确个人责任激励集体业绩 明确公司中每个部门如何创造价值 实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务 提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈 制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献 将个人对业绩负责的作法制度化 建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东利益相一致明确个人的责任B)重与目标标重要性 预算目标
9、业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数例 ) 权重 目标（量化或质化）效益类指标运营类指标组织类指标 投资资本回报率 税息前利润 自由现金流 成本支出（固定及变动） 市场份额 营运资本周转 经理层满意程度 员工满意程度50%20%10%12%10亿元12亿元3亿元30%20天举例业绩类B)定义和价值关键业绩指标的描述 关键业绩指标的价值关键业绩指标 是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正的 是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 中定量指标部分包括效益指标和经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等 是
10、对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 是由高层领导决定并被考核者认同的 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面B)通过发现业绩根本驱动因素而设定的找到业绩最根本的驱动因素收入成本固定资产运营成本税息前收入投资资本定价 分销 成本 资产设计关键业绩指标将各种指标转化为关键业绩指标用于衡量财务、运营等各方面业绩 为管理层最关心的数据 反应业绩变化的驱动因素 协助找出变革行动B)期加总 折现现金流量值用于衡量各业
11、务单元的短期总体效益评估、比较战略：用于衡量 /权衡长期性项目股票价格 销售收入 单位成本 管理及综合费用关键业绩指标(司各级用来制订目标和衡量业绩投资者判断业绩指标应用上市公司适用B)考虑投资者投资的机会成本考虑投资者实际可支配的利润 考虑经营活动的竞争力B)核目的 类别细分 体现公司价值创造的直接财务指标 全面衡量创造股东价值的能力 资产盈利效率 现金获利能力 盈利水平 实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量 利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及财务目标完成能力 成本控制 收入管理 资产投资管理 进度管理 科研管理 实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标 衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力 岗位设臵与聘用 考核培训与培养 薪酬福利举例 投资资本回报率 自由现金流 利润总额 /税息前利润 部门管理费用 市场份额 实际资本支出与市场预算差异 产量计划完成率 科技进步贡献率 员工总数 培训覆盖率 员工满意度营运类组织类B)
