公司组织结构分析、各部门职能分析报告最新版

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1、公司组织结构分析、 各部门职能分析报告,2018-11-30,主题内容,一、公司组织结构分析及解决思路 二、公司组织架构调整建议 三、公司机遇与挑战分析 四、职能部门职责与工作规范,重要说明：本报告所阐述的所有观点，为非结论性报告，需要进行更进一步的讨论、论证和提炼的过程。,一、公司组织结构分析,管理名言 一个组织如果只保持今天的眼光，今天的优点和成就，必将丧失对未来的适应力。 随着公司经营业绩的快速成长，我们有必要对公司现有的组织结构进行系统的自查、测评，以验证目前公司的组织结构能否适应未来成长的需要。, 4 ,在这一时期，公司将面临诸多挑战,核心能力,组织结构,业务流程,人力资源,内控体系

2、,公司持续发展所必须的核心能力是什么？ 如何培育“组织”的核心能力，而不仅仅是个人能力的提升？ 如何通过公司的战略规划与实施来打造这些核心能力？,如何确立精简、高效、协调一致的组织架构？ 在未来经营成长中，采用什么样的管理模式更合适、更有效率？,如何保证组织模式的横向协作效率和战略协同效应？ 如何使业务流程运作更“规范化”，提高工作的“可复制性”？ 如何有效地执行流程并使之落实公司的发展目标？,如何识别关键优秀管理人才、专业人才的素质？规划并充实的必要性？ 如何提高员工的团队意识和职业化程度？ 如何更有效地形成以目标为导向的激励机制和考核机制？,如何在高速增长的经营环境下，在确保经营效率前提下

3、，保持内控体系的有效性？ 如何通过合理地授权设置，来进一步防范风险，提高管理效率？,公司组织机构有效性调查分析模型,我们可以把公司的组织分为四个部分或者维度，分别是领导、结构、流程、员工，这四个维度决定了组织整体的效能。组织的有效性就是分别对每个维度进行测评，以了解组织整体情况。,大脑,领导维度,骨骼系统,结构维度,血肉及神经系统,流程维度,细胞,员工维度,如果把企业组织比作人体,展开自查、测评,公司组织机构有效性调查分析模型-领导维度分析,公司组织机构有效性调查分析模型-结构维度分析,公司组织机构有效性调查分析模型-流程维度分析,公司组织机构有效性调查分析模型-员工维度分析,公司组织结构有效

4、性测评分析作用, 10 ,通过对公司组织结构有效性调查分析，我们可以从领导维度、组织维度、流程维度、员工维度的四个维度全面地了解组织结构运行的有效性。可以找到我们应该需要解决的重要问题。, 11 ,公司组织结构有效性调查分析发现的主要问题,组织结构存在缺陷，中层管理缺位，不利于公司持续成长； 公司新进人员的存活率较低； 公司缺乏规范的管理制度、程序和管理流程； 目前公司的管理水平还是处在于经验式的管理阶段； 在订单货期、质量和计划外损耗等存在较大的问题，公司部分利润流失； 分工专业化程度有待提高； 公司对员工的激励机制、监督机制、约束机制、考核奖惩机制未健全； 目前公司的管理基于个人经验的做法

5、比较多，没有对管理知识经验转化为规范化、标准化、程序化可“复制”的学习和应用的模式进行规划和研究； 9. 内部沟通、内部协调存在一定的障碍； 10. 在解决管理上存在的问题，一般以主观经验来作出判断，缺乏以统计分析、管理工具或相应的分析模型来分析问题的根本原因等。, 12 ,公司组织结构有效性调查分析问题的解决思路,对于长期一直困惑公司的非常规问题，不可能一下就能全部解决，应该先确定轻重缓急，根据不同阶段作出计划、逐步实施： 做好动员工作，使公司高层、管理层、执行层达成一致意见； 提出需要解决的问题点，确定要达成的目标、完成时间、验收时间； 确认任务具体负责人，给予相应的权限，完成时限等； 应

6、用各种分析工具，例如“因果分析图、树图+距阵强度分析将问题层层分解，找出最根本的原因； 形成解决问题的方案报告； 审核、评估、讨论方案对解决问题的可行性，并加以完善； 审批执行，阶段性检验评价问题解决成果，不断持续改善和提高。,作为管理者，要有一种对一件事一抓到底的韧劲和执着。 一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。 每周（或每天）研究抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。 抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。,计划,执行,检查,改进,PDCA（持续改进循环）,目标,现状,公司组织结构有效性调查分析问题的解决思路,主题内容,一、公司组织结构分析及解决思路

7、二、公司组织架构调整建议 三、公司机遇与挑战分析 四、职能部门职责与工作规范,二、公司组织架构调整建议,总经理,采购部,业务部,船务员,裁剪车间,生产部,后整车间,材料仓,成品仓,跟单员,核样员 兼验货,外协工厂,人事兼出纳,行政后勤,设计部,技术部,样衣组,财务部,公司现有组织架构,盛泽办,公司自发形成的组织结构特点,优点：1、结构简单； 2、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高（但不等于效果好）。 缺点：1、公司现有组织结构为自发形成，严重偏离组织原则：层次结构不清晰、职能界定不明确、组织重叠交叉等。缺乏承上启下的中层管理干部； 2、生产部管辖幅度明显太大，过于集权，易产生近亲繁殖；

8、 3、忽视中层管理干部的培养，引进人才稳定性差； 4、缺乏专业组织分工，无法形成制度化、流程化、标准化和规范化管理； 5、经营管理事务依赖于少数个别人，不利于把控整体局势及持续成长； 、影响组织决策，制约组织变革、管理创新、持续改善和稳定增长。 这样的组织结构就要求公司领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在公司规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究公司管理的重大问题。因此，现有的组织结构只适用于公司前期规模较小的阶段，与现有的运营规模完全不匹配。,总经理,采购部,技术部,船务员,裁剪车间,生产部,后整车间,材料仓,成品仓,品管部,外协工厂,综合管理部

9、,设计部,业务部,样衣组,财务部,建议调整后的组织架构-1,外协组,计划组,任务1,任务2,任务3,人事行政,后勤总务,资讯组,战略执行,理单组,盛泽事业部,打版师,排版师,二、公司组织架构调整建议,总经理,采购部,技术部,生产中心,品管部,综合管理部,设计部,业务部,财务部,建议调整后的组织架构-2,生产部,任务1,任务2,任务3,盛泽事业部,二、公司组织架构调整建议,专业化分工、中层干部培养、分权与集权平衡,对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告,职能明确,层次清晰,促进核心能力形成,提升沟通协作,强化横向协作与沟通

10、，实现信息与资源共享,职责清晰，相互间无重叠、互相衔接，尽量避免不必要的内耗 和拖沓扯皮的现象，提高整个组织运作效能,调整后的组织结构符合以下原则,组织灵活性,矩阵式组织结构有利于管理变革项目的推行与协调，同时有利于储备、培养中层管理干部,调整后组织结构特点,优点： 1、横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题； 2、能最大限度地实现分工专业化，作业标准化形成，以提升作业效率； 3、在管理干部储备、配备上，灵活性强（可先储备培训再筛选减员），同时可以强化管理干部能力的培养与考察 ； 4、调整后组织结构以实现公司战略为原则，可根据公司经营战

11、略适时调整组织结构，易于建立各职能部门的业务流程，提升知识传承与积累，从“人治”向现代公司治理（流程管理）转变； 5、对于生产部门，考虑工作的复杂性，在矩阵式的基础上，必要时建立（并存的）直线职能式组织，便于保留生产部门统一指挥的高效率，又能够为生产部门的领导做好参谋和助手，以确保完成公司业务不断增长的需要； 6、为公司综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。 缺点： 1、组织关系比较复杂； 、需要提防人力浪费与机构冗员（有些职能岗位可以合并或兼任）； 、组织调整过程的适应性。,组织结构调整有何风险？需要具备什么条件？,规避风险： 1、可能产生的抵触情绪； 2、职员对组织变革缺乏动力

12、； 3、基层人员素质的适应情况； 4、管理干部断层或内部提拔困难； 5、不能快速建立信任与支持； 6、重组使组织暂时的分裂与动荡。,准备条件： 1、公司组织规划分析、评估与确认； 2、评估动荡可能细节，做出准备； 3、教育宣传、培训和沟通； 4、储备专业技术和管理干部； 5、关键厂商资源稳定与开发储备； 6、争取群体职员的促进与支持； 7、适时把握组织变革的时间和进程； 8、或借助外力强势介入（企管咨询）。,组织变革的阵痛,将历经 一个十分痛苦的蜕变过程,组织变革是个最艰难的决择,我们才有机会发挥我们的潜能，开创另一个崭新的未来,蜕变开创新未来！,主题内容,一、公司组织结构分析及解决思路 二、

13、公司组织架构调整建议 三、公司机遇与挑战分析 四、职能部门职责与工作规范,机会-O,优势-S,劣势-W,威胁-T,基础管理相当薄弱，组织、流程、制度空缺，严重影响公司持续发展； 缺乏专业化分工，品质进度堪忧； 中层管理人才储备、培养不足； 组织授权不匀，缺乏凝聚力； 中高层管理理念不能完全统一，对公司成长有一定的障碍。,中、美、欧可能贸易摩擦的影响； 同行竞争加剧，竞争对手的成长； 公司自我变革和管理存在的问题，阻碍公司核心竞争力的持续提升。,经济形势基本乐观； 向后一体化优势（盛泽部）； 拓展孟加拉国生产基地合作。,投资决策能力； 业务拓展能力 生产基地建设； 生产成本优势； 生产规模优势。

14、,SO,WO,ST,WT,三、公司机遇与挑战分析,主要经营指标要素分析评价成果、找出改进要点,影响公司盈利能力主要因素分析及客户分类,优质客户,劣质客户,自身局限性分析，改善或放弃？ 分析客观原因及改善对策是否可行？ 判断客户的合作价值； 卖单是否可行？能否转移风险？ 果断淘汰劣质（负价值）客户。,满足客户合理需求； 寻找差距，提升服务水平； 配套客户产品需求的设计与规划； 安排匹配的协作厂商。,客户分类,服务要点,潜力客户,分析客户需求，改进服务水平； 双方制订并确认产品标准； 做好订单评审及落实工作。,公司运营管理水平重要指标盈利能力、持续增长； 公司将如何选择从“规模精细化管理规模”的量

15、变与质变过程持续发展。 关注盈利能力，关注投资回报 尽管我们公司目前处于高增长期，但是我们宁愿看到公司的规模缩小一半、盈利水平提高一倍，而不是规模扩大一倍，盈利水平下降一半，我们宁愿通过控制规模，实行“精细化”管理和提高运营管理水平，来保证实现公司组织稳定、持续盈利。,影响公司盈利能力主要因素分析及客户分类,影响公司战略实现的主要因素分析,根据分析，我们将公司的整体管理水平评价如下,问题分析工具,树图+距阵强度分析 将问题层层分解，找出最根本的原因 例如：质量不稳定是有多重因素存在的，不完全是某个人（除非是批板错误、指导错误或资料错误），或某个偶然事件的发生。因此，我们经常会错误的不经过分析就

16、下结论，怎么怎么做？或者换个跟单员，想当然就能够解决问题了？其实不然。问题还是一而再，再而三地发生。我们下面模拟一下关于生产品质异常的原因分析。,树图+距阵强度分析 将问题层层分解，找出最根本的原因,工厂质量问题没改善,跟单员,标准不明,工厂领导,工厂水平,偶然事件,资料错误,指导错误,发现不了,制单错误,审核错误,问题点,粗象 原因,深层 原因,改善 策略,工厂利益,配合意愿,员工素质,人员配置,工作态度,官僚主义,程序流程,样衣错误,责任不清,工厂情况不明,约束无力,缺乏技能,没有经过分析思考而下的定论是仓促和无效的，所以从更深层次对人的问题进行培训 与考核，对协作厂商的考察和评估一样非常重要。更要规范作业流程，制订工作标准。通过 层层分