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1、000密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。研讨会2001年 12月通过卓越的关键客户管理提高销售业绩和客户忠诚度内容1 关键客户管理的概念和客户规划的总原则 关键客户管理的构成要素和实施要点 关键客户战略 有效率的客户覆盖面 有效能的销售技能 关键客户规划000为何要推行关键客户管理？驱动因素 客户使用的产品和服务种类多样化 产品日益复杂 服务的针对性要求增加 竞争激烈化关键客户管理的优势 建立与重点客户沟通的专门渠道 实现对重点客户的密切联系和随时接触 针对重点客户要求采取非常规化的行动，提供针对 调动公司各方面资源为重点客户服务资料来源
2、 : 麦肯锡分析000关键客户管理的原则1. 比你的客户更了解你的客户2. 走在你客户的前面而不是亦步亦趋3. 客户管理实际就是关系的管理4. 对症下药帮客户成功地解决问题5. 要主动进取而不是被动接受6. 以财务数字武装自己而不仅仅依赖谈判技巧7. 结果固然重要，客户发展的过程也要重视8. 成功的经验要在组织内迅速推广9. 创造性地吸取其他企业的成功经验10. 建立跨职能跨地区的强大的关键客户管理队伍资料来源 : 麦肯锡分析000型的问题高级经理从客户计划中获得的价值太低关键职能与客户规划流程无关客户经理感到工作负荷过重实施不稳定客户经理不清楚自己的工作所带来的效益000成功的客户规划流程必
3、须遵守七项指导原则只能向几个有限的、真正重要的客户进行规划投资将重点放在实现每个关键客户的长期价值的最大化根据明确的价值定位，制定真正能够满足客户需求的计划保证所有能增加价值的员工都能参与流程逐个审核计划、分配资源，并识别更多业务机会倾听客户的意见，以界定客户需求并评估供应商业绩根据机会与预期回报投入资源重点目标价值定位员工参与程度高级管理人员的角色客户角色资源分配资料来源 : 麦肯锡分析000值定位员工参与目标重点高级管理层作用资源分配客户作用关键客户80%的客户通常只占 20%的销售 /利润重要客户客户价值金字塔 在当前或潜在的经济价值中对公司的成功至关重要 在当前或潜在的经济价值中对公司
4、的成功重要 就单个而言，对公司的利润率不会产生重大影响000户总价值价值定位员工参与目标重点高级管理层作用资源分配客户作用在一定时期内对总产品 /服务销售的利润贡献销售、服务和客户关系维护的成本 新产品 /服务开发的学习价值 技能培养 推荐潜力无形价值客户总价值000值定位员工参与目标重点高级管理层作用资源分配客户作用确保客户计划符合客户需求1. 了解影响客户业务的趋势2. 了解客户对您的产品的影响3. 以竞争态势和客户优先考虑为基础，将措施按优先程度排列发生作用的力量客户的影响客户优先考虑服务的影响000值定位员工参与目标重点资源分配客户作用高级管理层作用业范例 关键客户管理小组架构销售人员
5、系统集成人员客户经理辅助人员营销人员客户支持人员财务代表分区经理内容10 关键客户管理的概念和客户规划的总原则 关键客户管理的构成要素和实施要点 关键客户战略 有效率的客户覆盖面 有效能的销售技能 关键客户规划成功的关键客户管理应包括以下几个方面今天讨论的重点11人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、报酬及奖励关键客户战略有效能的销售技能有效率的客户覆盖面关键客户规划资料来源 : 麦肯锡分析关键客户规划制订有效的关键客户战略是提高销售业绩的前提有效率的客户覆盖面有效能的销售技能人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、报酬及奖励1. 确定主要顾客群及优先顺序2. 制定清晰的目标3. 开发有
6、竞争力的价值定位4. 定义销售人员的角色任务步骤关键客户战略12资料来源 : 麦肯锡分析0003制定企业细分策略时需要处理的问题 我如何确定企业细分客户群 ? 我的目标客户是谁 ? 他们的需求是什么 ? 我能向客户提供什么价值定位 ? 我该作何种选择才能确保我所提供的服务的必要成分 ?我应该面向谁 ? 我能提供什么?我如何服务、支持、沟通和留住客户? 我如何为客户服务? 我应该怎样组织以便为我们的客户提供最佳服务 ? 我需要什么资源以便有效地为客户服务 ?人力资源、系统等 我如何重新获得客户青睐 ?问题 :我以什么价格提供 ? 我如何确定产品标价 ? 我如何决定折扣 ? 我如何确定退出价格 ?
7、0004客户状态现有客户 新增客户第一步：确定主要顾客群及优先顺序 确定目标客户群规模大型企事业单位、机关中小型企事业单位、机关普通居民用户工具常用的划分客户群的方法资料来源 : 麦肯锡分析0005客户类型 利润贡献 关键购买因素技术复杂型客户服务响应型客户一般客户 尖端技术 按客户需要定制 领先市场 较短的交货时间 需求不稳定 达到规格 价格具有竞争力30%20%50%100%第一步：确定主要顾客群及优先顺序 确定每一目标客户群的规模实例：电子行业整体市场细分资料来源 : 麦肯锡分析0006 提高现有客户的使用率？ 交叉销售其他产品或服务？ 提高价格或改善产品组合？ 排除不赢利的客户和低价值
8、服务？ 什么类型？ 规模 业务类型 态度 /使用 何地？地理位臵？ 什么产品或服务？第二步：制定清晰的目标 寻找提高销售业绩的机会提高现有客户的使用率 新增客户现有客户工具资料来源 : 麦肯锡分析0007提高现有产品的使用率交叉销售其他产品提高价格 /改善产品组合排除不赢利的客户和低价值服务核心产业的新客户非相关产业的新客户新客户现有客户潜在业务现有客户工具第二步：制定清晰的目标 量化提高业绩的机会确定销售潜力差距销售现有业务新客户资料来源 : 麦肯锡分析0008取得的成果搁臵 计划出击伺机而动 马上行动排除不赢利客户价格上涨 新客户交叉销售其他产品增加现有产品的份额工具第二步：制定清晰的目标
9、 对机会进行优先排序大小成功的可能性大小资料来源 : 麦肯锡分析0009客户类型 利润贡献 普及率技术复杂型客户服务响应型客户一般客户30%20%50%100%第二步：制定清晰的目标实例：标整体市场细分资料来源 : 麦肯锡分析0000领先市场支付较高的价格 2倍于标准产品的价格 价格比竞争对手高出 10术复杂型客户目标价格优势第三步：开发有竞争力的价值定位 电子行业举例一 保证每次送货且及时交货 质量第一 产品完全适合您的流程和设计资料来源 : 麦肯锡分析0001达到产品或服务的要求支付有竞争力的价格 与同类产品在价格上保持一致一般客户目标价格优势第三步：开发有竞争力的价值定位 电子行业举例二
10、 “ 我们可以达到您对规格的要求 ” 及时交货 质量有竞争力资料来源 : 麦肯锡分析0002 稍高于同类设备 非最尖端技术大公司的 发有竞争力的价值定位 过去的 安全 “ 不会输的赌注 ” ，因为： 可靠的设备 按用户具体需求设计的设备 维修人员对故障的反映迅速有效“ 今晚你可以好好睡了”资料来源 : 麦肯锡分析0003技术复杂型客户一般客户 关注市场及市场价格的变化 根据现有生产能力投标第四步：定义销售人员的角色任务 真正了解客户的实际工作 听取主要技术人员 (包括内部及客户方 )的意见 保证充分的问题定义 文件过目，保证一致性 沟通和强化价值定位实例：电子行业资料来源 : 麦肯锡分析000
11、4确定真实产品成本的两种方法确定产品成本的方法何时用于定价决策长期增量成本(总是使用，但当产品的产能利用率低于有效产能利用水平时除外边际成本 用于产品的产能利用率较低时实现网络充分利用时的产品成本在网络有产能闲臵的情况下，每增产一个单位的产品的成本定义产能利用率是关键决策标准0005结构化的决策树或许对确定各项决策有一定的帮助 价格 决策树范例举例是否可以通过当前价格减去最大折扣的方式，向客户推出制胜的价格 , 是否有机会将客户转到低成本网络/平台（基于网络所节约的成本是否足以支持制定制胜的价格？新网络的使用率是否过低 ?维持原有定价和折扣方法转到新的网络，根据较低的 未决事宜由管理层决策使用
12、边际成本法，重新确定产品的成本并向客户制定新的价格是否否是是是是不否 未决事宜由管理层决策否 .酬及奖励有效率的客户覆盖面有效能的销售技能26资料来源 : 麦肯锡分析0007效率效能资料来源 : 麦肯锡分析0008造成“销售损失”的原因有待提高的方面 :市场总目标 效率效率 /效能效能实际完成的销量100% 25%30%10%35%未接触客户接触但未认真对待 认真对待但未达成销售资料来源 : 麦肯锡分析关键客户战略关键客户规划提高销售效率，增加客户覆盖面人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、报酬及奖励有效率的客户覆盖面有效能的销售技能29资料来源 : 麦肯锡分析0000现有销售人员有效率地配臵主要原则： 每支销售队伍都可能会同时面对效率问题及效能问题，它们都不失为改进销售的途径。改进幅度可以通过客户类型和销售周期来预测，也可以通过查看销售绩效的成功或失败来量化 由效率问题着手可能更加有效，因为效率问题可以从上至下，直接地处理。在改进的速度方面，它要快于效能问题 宏观效率来自于将销售人员的有效工作时间用在具有最大潜力的客户上， “好钢花在刀刃上” 宏观效率也与销售人员的编制有关 保证有充足的资源覆盖主要的目标客户，且访问频率
