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1、为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划市场营销沙盘实训报告班级组别公司名称团队成员目录1公司概况.32第一年经营分析.4渠道策略.4采购计划.4促销策略.5总结.53第二年经营分析.5决策.6总结.64第三年经营分析.7采购计划.7客服建设.7广告投入.7总结.85第四年经营分析.8总体分析.8公开信息分析.9贷款和订货分析.9人员变动情况.9促销和订单分析.9销售收入分析.96经营结果总述.107经验与不足.111公司概况岗位分配登记表企业名称：第D实验组企业文化组织结构图2第一年经营分析第一年为经营的初始年，公司的期
2、初现金为80个灰币，现在公司已有的分销部为两个直销部和两个中间商。通过预算公司经营一年所需的费用后，果断选择贷款，贷款的金额为已有现金的两倍，即160个灰币，贷款期限为2年，利息总数为32个灰币。渠道策略在市场上有两类销售点：直销部门和中间商，两个中间商需要一个业务员。在M1市场直销部门人员的薪金一年4个灰币，中间商业务员的薪金一年2个灰币，中间商每年需要1个灰币的维护费，就这些数字来看好像中间商比较便宜，但是中间商在每年的年末需要收取代理费，代理费为其销售额的10%。通过计算在M1市场新增加两个直销人员需14个灰币，而新增加两个中间商需要5个灰币，即两个中间商带来90个灰币的收人的话，增加两
3、个中间商与增加一个直销部所需费用正好相等。但是由于实际上在M1市场两条中间商不能拿到20个订单，所以在M1市场构建中间商比较合适。在M2市场上直销部门人员的薪金一年5个灰币，而且当期建成后只有一半的销售能力，中间商业务人员的薪金一年3个灰币，中间商建设费为一年2个灰币，而且是两年的建设期。所以为了第二年正常使用，中间商和直销部门必须在第一年就开始建设，经计算建两个直销部门两年共需要26个灰币，建两条中间商两年共需要16个灰币。所以当两条中间商带来100个灰币的收人的情况的话，建立两条中间商与两个直销部所需费用相等。但是我们预计我们的收人肯定会多于100个灰币，所以我们觉得建设直销部比较合适。在
4、M3市场和M2市场一样，我们都是建设了直销部。采购计划因为是第一年所以公司走的是保守式经营方针，在人员变动方面不大，M1市场只增加了一个客服员，M2市场增加了3个直销分部，但是在订货计划方面主要是通过分析进货成本来订货的，采购30个a产品时单位产品成本为4个灰币，20个的成本则为5个灰币，就算第一年会有压货，压货成本每单位产品也不会超过1个灰币，所以第一年采购了30个a。促销策略公司在促销方面的投入比较中立，单渠道的费用为5个灰币，本以为可以拿到比较好一点的订单，但是最后拿到订单总数却为12，也就是在第一年会有18个库存，虽说成本还是低于订购20个的，但是仔细算下来，公司第一年的净利润为负的。
5、总结客观的来说第一年的经营是有点过于保守，如果在建设渠道时可以多投资一些，公司的库存数目也不会这么大，尽管第一年的经营结果不好，但是也在预料之中。我们第一年的销售收入，但我们的期初现金少，招聘培训多，压货损失个币，所以支出远远高于收入，净资产为-3第二年经营分析市场预测：从第二年的公开信息中，我们可以得出M1市场a产品将处于一个成长期的阶段，a的需求量较之第一年会增加;在M2市场，a产品的销量逐年降低，而本地生产的A产品将会减少，所以进口的A产品的需求将会增多，所以我们公司决定第二年在M1市场上主打a产品，在M2市场上主打A产品。而且在公开信息中，我们可以看得出A产品在M2市场上的订单与投入的
6、广告促关于ITMC企业管理沙盘的实训报告一、前言实训目的这次实训使我们了解企业与企业的组织架构；了解企业的运营过程，身临其境地进行操作，真正体会一个企业所面临市场竞争的挑战与考验，深刻体会担任企业角色的工作和任务，以及承担经营的风险与责任。练习团队之间的沟通能力及合作能力，体验交流式反馈的魅力，学习建设积极向上的组织文化。实训要求、按老师的要求以四人一组的形式分好组，分别担任总裁、财务总监、运营总监、销售总监。、遵守实训的纪律要求，积极参与实训，不迟到不早退，因有事不能正常参与实训的须向老师请假。本人承担的主要工作CFO主要负责财务核算避免出现资金短缺导致的破产等二、实训内容综合分析实训过程中
7、发现或遇到的主要问题这次实训我担一开始我们并不熟悉操作，像一开始的广告投入没有把握好，导致没有抢到好单；只局限于开发P2市场与抢占P2市场，忽略随着市场的往后发展，P2市场的价格过低，不能产生较高的收益使得公司继续发展；没有合理运用签约量多的原材料单可以延期原材料付款这一规则，使得资金周转太小，公司得不到较大的发展等等，最终导致公司提前破产。最终经过前几次的失败经验，终于研究出来一套合理的发展套路。解决问题所采用的策略路线P1P3组合策略的路线该策略的基本思路是:不走大众化路线,一开始就做P3,先入为主,可能获得良好的发展。但该策略有一定的风险,就是第二年、第三年P3的订单数量比较少。如果同时
8、有几个竞争对手采取此策略,P3的竞争会非常激烈,而生产P2的企业反而会获得良好的发展。1.产品研发策略:第一年第1季度就开始研发P3，不研发P2和P4。如果前三年发展得非常好,可考虑研发P4,在第五、六年生产P4产品,分散风险。2.生产线买卖策略。第一年在等生产线上的P1生产出来就卖掉手工线,第一年就可以买到2条全自动生产线。第一年第4季度卖手工线。第二年第1季度买1条全自动生产P3。我们并不考虑在B，C厂房建立生产线，因为在第三年属于最艰难时期，资金会出现紧缺，建立生产线要花费很多资金，厂房也要收取租金。3.广告策略。P1产品第一二年需要投入较高的广告,因为前一年我们需要抢到好的P1单子以获得较多的资金发展我的P3产品；第三年则可以逐渐放弃P1市场，P1第三年本地、区域、国内各投放1M的广告。第二年P3产品投入4M以下的广告;如果同时有几家竞争,则后面再增加广告投入。此外,广告投放考虑各市场的订单量、订单的价格等因素。4.市场开发、ISO认证。由于相对而言只生产P3的风险要大一些,所以开发区域、亚洲、国际市场，一开始开发区域与亚洲，由于国内市场
