人力资源管理流程（文件七）

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1、B)R)件七）工作总结汇报会二 经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。B)R)发展业绩奖励组织结构 /岗位设计价值定位B)R)主要从四方面：内部提升 /调动，军队吸纳，社会招聘，毕业生 内部提升 /调动方面：可分为高层领导提名及公开招聘；公开招聘现行方法是成立小组，接受公司内各单位组织、联名或自行推荐 军队吸纳方面由中央确定数目，五矿自行决定人选 社会招聘方面：针对专业人才 毕业生方面：招聘数字逐年减少 考核主要分为德、能、勤、绩。绩方面主要由目标经营来衡量 考核德、能、勤方面的办法包括述职报告、群众评议，考核小组综合评定及领导班子最后审定 考核分为年度及任期完结前两种

2、 考核结果分为优秀、称职、基本称职，和不称职四个等级 高层干部参加 44家大企业培训， 挑选中层干部并送往加拿大高等院校或国内大学攻读 为一般员工提供计算机培训，英语口语培训等 一般晋级均由上级 /人力资源部提建议，人力资源部审核后报上级批准 (除由见习生至业务员，见习生需先自己书写申请，经上级同意后报人力资源部 ) 如毕业生见习期满后，可转为业务员、办事员 如凡在同一岗位工作满两年，有机会晋升为部门副经理， 2年后有机会晋升为部门经理招聘考核培训及发展晋级资料来源 : 五矿人事部书面材料， 人事部经验访谈B)R)重点人才放在重点岗位上 优化发展潜力和业绩表现的组合 增大人员职责来加快其发展

3、考虑所有分配的可能性 让众多高层领导参与 发掘人才最大的潜力 将优势 /弱势告知本人 建议辅导下一级的能力 对具潜力的人员进行投资 各岗位有明确的责任及发展方向 岗位责任包含所参与的流程及角色 永远在寻找人才 了解公司所需要的人才 投入人力物力 宣传企业形象 招聘工作由业务经理们领导注重管理重点人才在岗位上成长令人振奋的工作寻求最好的人才的决心 将个人和公司目标联系起来 对个人的能力和业绩进行评估 评估过程清楚明白 奖励好的表现激励同业绩挂钩培训 /发展业绩奖励人员分配组织结构岗位设计招聘人员评估B)R)岗位设计 招聘 人员分配 培训 /发展 业绩奖励 人员评估 根据公司长远发展目标而制定组织

4、结构 设定岗位，定明职责与要求 对组织结构提出意见 对有关板块的岗位设定提出意见 制定招聘原则 人员来源 聘用条款 对外部 (特别是总公司内部空白的 ) 优秀人才进行招聘 对板块内人员需求提出意见 制定人员分配原则，人事调动频率 配合员工能力与工作需求作调动 对与本板块有关的人员分配提供意见 制定总公司的培训政策 选拔、培训并造就高素质的经营管理者，并制定及实施总公司 60名优秀后备人才的发展和使用计划 在工作岗位上培训员工 负责实施业绩考核流程，及薪酬激励机制 负责板块内除领导层以外的职工业绩考核 实施总公司制定的激励和奖惩制度及薪酬体系 设计总公司业务评估流程 收集前 60名经理的业绩及能

5、力潜力数据、资金而进行评估 评估板块内领导层前 60名经理以外的员工总部业务板块B)R)发展业绩奖励组织结构 /岗位设计价值定位B)R)部培养人才获得 广泛地从外部招聘，包括经理级别的人员 希望招聘的人在加入公司时已具备相应的技能和经验 任何级别的人员只要技能及业绩未达要求，便遭淘汰 引入新鲜血液，新想法 建立卓越业绩的新标准 能迅速增加人数或改变技能 具备较强经验，符合背景的应聘人员有限 新人可能较难融入公司的目标、价值观和文化 市场上能提供所需要技能 竞争形势不稳定，需要技能的迅速转变 高效、流动性强的劳动力市场，个人可以推销其技能 组织的凝聚力和合作不十分重要特点优点缺点和局限性适用条件

6、 只招聘入门水平的人员、全部实行内部提升 只有特殊技能人才例外 员工个人帮助发展公司专有的技能 在经历了早期的大量人员流失后，能保持长期的人员稳定 用发展和提升的机会激励和保留人才 公司保持对於业绩、质量和文化的一致标准 内部人才发展常比从外部吸引有经验的人才费用更低 较难快速变革 招聘和吸收有经验的人才的能力下降 终身雇用制可能导致工作热情的下降 公司特有的技能和知识来源于员工 竞争环境稳定，可预测未来的技能需求 劳动力市场效率低下，受地区限制，个人灵活性较差 需要较高的集体凝聚力和协调合作B)R)部培养 提高各级 “ 人才库 ” 外部招聘大多数级别的人员 (有时不招最高层人员 ) 有时为潜

7、力很大的人才特别设定岗位 要求应聘者富有经验和技能，能很快担任高级岗位的工作 考虑能否与现有的领导班子及文化融合 主要来源：猎头公司及个人推荐 让有才之士担任与之相配的工作的一次性外聘过程 各级人员的流动性都很大 新招聘的有经验人员由于业绩不佳不能和管理班子和文化融合，所以流动性也很大 主要益处：薪酬，很快提升，能获得宝贵技能 从初级岗位起即选准 “ 苗子 ” 一个或几个标准的初级岗位 寻找内部人才，适应价值观及文化 期望在公司工作的过程中能进一步培养技能 主要来源：学院及大学 寻找成批担任初级岗位的相似候选人 由于部分员工自行选择不接受企业文化及有不同的职业生涯的价值定位，所以头 2主要益处

8、：工作的稳定性、关系的建立及明确的目标B)R) 人才库 ” （外聘） 从初级岗位起即选准 “ 苗子 ” （内部培养）迪斯尼采用的具体方法是每年招聘几名最优秀的商科毕业生，给他们一年的时间制定新公司业务计划，若成功就留任，否则免职 每年招聘 1020名最具潜力的年轻人，让他们担任岗位工作，若成功则留任，并很快提升，否则免职 三年内招聘了 7个 “ 飘流者 ” (业绩优秀的经理 )，开展项目工作然后担任部门负责人，其中5个最终成为重要产品部门的负责人 行业心理学家测试所有应聘的管理人员以招聘有领导能力，团队精神的人。心理学家和面试前一天晚上共进晚餐，面试那 天，作 5个 2对 1的面谈及量化技能、

9、影响风格方面的笔头测验B)R)到合适的候选人 筛选并培养候选人 精心制定并协商工作聘用协议 培训新员工 加强招聘战略和迅速行动的重要性 制定招聘计划 与各业务板块、业务单元协调，保证最佳协同效果 基于经验和其它信息为人力资源部总经理提供支持 通过个人关系网络找出候选人 通过个人关系网络找出候选人 确定 “ 猎头 ” 公司，并确保其工作顺利进行 指导公司总体的毕业生招聘工作 在人力资源部总经理的指导下，帮助接待来访 找出并帮助选择猎头公司 帮助组织公司的毕业生招聘工作 参与面试和 “ 推销 ” 确保合适的管理人员参与筛选流程 确保 “ 推销 ” 工作进行得足够充分 面试候选人 按照要求进行面试筛

10、选 安排面试，管理测试及其他筛选方法 就面试和面试结果交换意见 对难度特别大的聘用协议给予帮助 帮助起草所有的聘用协议 为人力资源部总经理就方案内容提供意见，包括底薪，奖金和调动成本 与新上任的高层人员见面 与经理审核培训事项 在 30天内与新上任人员会面，以保证他们很好地进入工作 提供所需的支持总裁总部人力资源总经理板块人力资源部资料来源： 麦肯锡分析B)R)发展业绩奖励组织结构 /岗位设计价值定位B)R)改善员工业绩，增加对组织的贡献 公司建立起培养优秀人才的声望时，易于吸引并留住优秀人才 从业绩平平者中培养出业绩优良的人才，避免损失 尤其在缺乏合适的有经验人员时，要培养所需技能降低业绩优

11、良人员的流失淘汰业绩不佳者吸纳更多的优秀人才充分发挥每个人的潜能B)R)进人才的培养为他们寻找更多适合的业务机会 包括各类工作 /机会 长期及临时，现在及将来 将工作上所面临挑战的性质分类 要先有高超的技能才可做好，或工作过程中培养了技能 根据业务影响对工作机会优先排序 塑造角色，更好发展使合适的人才更快地得到合适的机会 对高级管理人员来说，获得实际工作经验是最有效的培养手段 人尽其才，提高公司业绩增加对人才的了解 了解各人的发展需要及优劣势 找出在组织各级中有较大潜力的人才 了解外部候选人的类型，来源，能否获得B)R)业务管理是一整套复杂的技能，最好通过实际工作来获得 不同的工作经验开扩了眼

12、界，增强了信心 与多个高级经理接触使他们得到指导、效仿的机会 多种职能及多种业务经验为培养各种管理技能奠定了坚实的基础B)R)员及手段 得到所有有关人员及工作的信息 让总裁、人力资源总经理、及其他人参与这项工作，以保证作出最佳取舍 确定谁来决定安排哪类工作，及可以考虑哪些人担任工作 统筹安排全盘工作，使优化工作达到最佳效果 利用接任计划， “ 模拟环境 ” 或其他手段制定长期的宏观计划 找到能胜任工作的人 安排最佳 /更多资源完成最重要的工作 提供所需的发展机会 给最具潜质、业绩最佳者提供发展机会派任决策必须满足几个目的人尽其才B)R) 积极地轮换岗位你最好的发展机会是你的下一个工作 ”人员的轮换情况 担任前 400个岗位工作的平均年限为 2几年前为 9个月 ) 设计积极的发展战略，不断为员工提供发展机会 许多小部门、区及地区提供了许多要求很高的管理及营销岗位的机会 “ 在他们准备好之前就让他们担任工作 ”派任 /提升决定 员工的年度评估确定了每个人未来发展的最佳方法 业绩评估档案包括了每个人的评审情况，每次作派任决定时都作为参考 人力资源总经理是帮助完成这一过程的关键人物 保留每个人的所有有关信息 /情况，为总裁所作的每个派任 /提升决定提供建议B)R)发展业绩奖励组织结构 /岗位设计价值