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1、B)定产权结构和组织结构 附录机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。第四阶段讨论会 (文件初稿 )二 B)资金管理新产品开发和商品化售后服务订单及付费管理1. 战略规划 2. 财务规划 3. 人力资源管理核心管理流程核心运作流程 管理流程是集团最高管理层管理下属业务单元的有效手段。集团对下属业务单元的管理是通过这些管理流程来实现，而不是对日常经营活动的具体干预。 这些管理流程在时间和内容上是相互衔接、相互联系，它们的有机组合形成了大型企业集团对下属业务单元管理的基本全貌第一阶段内容B)的1. 战略规划 制定集团以及各业务单元未来五年的战略发
2、展目标，包括在哪些市场竞争如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导各业务单元的战略发展方向2. 财务规划 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务单元领导之间的“ 业绩合同 ” 。这个合同同时被用作各业务单元领导之责任以及权力的依据 集团领导通过对各业务单元经营 /预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作3. 人才资源管理 (包括考核及激励机制 ) “ 前 100名 ” 管理者的业绩考核计划能够确保大唐有充足的管理力量、成功地实施集团战略、发展未来的中坚力量 有效的薪酬及激励
3、系统是吸引及保留高素质人才、发挥员工积极性、建立业绩至上的企业文化的重要保证4. 资金管理 制定集团整体资金筹集和使用计划，使集团的筹资费用最优并保持合理的现金水平 明确组织中各部分在资金管理流程中的责任工作计划目标第一阶段内容B)成对集团的科学管理集团战略1. 战略规划每年或必要时业务单元战略完成集团财务规划经营计划预算计划业绩评估2. 财务规划每年及每季度3. 人力资源管理每季度B)制预算集团战略规划 决定集团在哪些方面及如何在市场上竞争 展望未来，提供由战略议题驱动的方法 把战略转变成下一年的计划并最后制订下一年的关键业绩指标 确定下一年所用的资源和优先行动 为实施经营计划分配资源 参照
4、经营计划和预算中制定的关键业绩指标，确定主要经理人员 (例如 100名 )的考核方法及指标 制订具体的薪酬、激励计划 制订人力资源计划，支持战略规划的需求 对主要经理人员及后备管理人才进行考核7月 月 2月 B)管理流程概述 战略规划流程 财务规划流程 资金管理流程B)战略规划的要点与预期效果2. 战略规划的目的和原则3. 战略规划流程4. 战略规划内容5. 战略规划质询会6. 战略规划标准模板及简化模板B)战略规划流程的要点与预期效果要点 战略规划流程作为财务规划（包括经营和预算）、资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点，必须制度化、严格执行 战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况
5、的严谨分析为基础，充分考虑外部因素对集团的威协及机会，并结合集团内部实际情况，制订相应的战略 战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询预期效果 建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求能够“跳跃性非常规”发展 帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”各业务单元制定部门发展战略质询 /批准 /公布战略规划战略议题分析及解决集团总部制定 /确认集团战略B)战略规划流程的目的及原则目的 制定集团以及各业务单元未来五年的战
6、略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向原则 战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对将来的展望 集团总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划 总裁及集团高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度 集团战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要B)战略规划流程业务单元制定部门发展战略质询 /批准 /公布战略
7、规划发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价集团发展宏图向各业务单元下达集团战略规划；建议各业务单元应特别关注和解决的议题对各业务单元战略规划逐一质询，提供方向性指导集团最高领导层进行状况分析；发现集团战略新问题在总裁领导下起草集团战略规划；汇总、收集业务单元负责人意见参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持总部战略规划部解决部分战略问题质询、修改、批准集团规划为业务单元的战略规划提供必要的建议发现、关注与业务单元业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议 在业务单元战略规划分部的支持下，起草、制定业务单元的战略规划陈述本业务单元战略规划；进行规划之必要修正业务单元领导人
8、进行现状分析；发现本业务单元战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持业务单元战略规划部解决新问题制订本产品部的战略发展规划，输入至业务单元的整体战略规划参与质询会议，陈述本产品部之战略规划产品部领导人质询会形成集团及各业务单元战略规划文本战略议题分析及解决 集团总部制定 /确认集团战略提供输入不断进行，双月 七月 八月 九月董事会最终批准战略规划董事会B)集团总体战略规划主要内容主要内容样板1. 集团发展宏图及五年战略目标2. 宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估 今后五年集团所处的各行业的发展展望 宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响主要发展机会主要威胁3.
9、本集团现状分析 各业务单元情况、业绩及趋势 各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点4. 集团未来五年战略目标 集团未来五年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各业务单元的发展侧重点 主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5. 集团财务目标预测 总销售额 投资资本回报 (. 主要资源需求预测 资本投资 人才7. 和前一年战略规划的差异及总结B) 本业务单元发展宏图及五年战略目标2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响的评估 今后五内年国内、外宏观经济环境发展变化趋势 今后五内年行业的发展展望产品发展趋势主要法规及经营环境变化 宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响创造的主要机会
10、2造成的主要威胁3. 本业务单元现状分析 本业务单元近年业绩及发展趋势 本业务单元主要竞争优势及弱点4. 业务单元面临的主要竞争对手分析 (国内外竞争者 ) 竞争对手近几年业绩分析 (和本集团比较) 争对手在之后五年可能采用的战略举措 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁5. 本业务单元五年战略 (方案 ) 本业务单元今后五年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型 如何竞争：主要竞争手段 主要战略举措市场扩张新客户、渠道的建立6. 业务单元五年经营及财务目标预测 主要增长点预测 总销售额 市场份额 投资资本回报 (. 配合业务单元战略的主要资源需求预测 资本投资 人才8. 和前一年战略规划的差
11、异及总结B)1. 业务单元发展宏图包含之议题对于未来业务单元所处的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望业务单元将参与的业务及地理范围信息来源集团战略规划业务单元战略规划业务单元为实现该宏图采取的战略举措阐述业务单元自身发展举措业务单元竞争举措业务单元领道群访谈行业协会举例B)2. 宏观经济环境及行业发展具体内容宏观经济环境包含之议题 未来五年经济发展速度 区域电信设备需求及预测 电信设备需求结构分析 五年内可能的技术变革及对大唐的影响 中国加入 利及不利因素 )信息来源 政府计划部门 专项调查 今后五年内国内、外宏观经济发展变化趋势B) 2. 宏观经济环境及行业发展具体内容 包含之议题 产
12、品发展趋势 市场需求和增长模式 电信设备价格趋势 潜在技术革新及影响 潜在替代产品 市场及客户调查、访谈行业供应特征 行业内参与者数量及各自的份额 电信设备库存量和生产量趋势 生产能力发展及计划 进口产品威胁 行业协会 政府主管部门访谈 主要竞争对手访谈、年报 国际行业分析行业平衡 行业内生产能力利用预测 预测的行业突变及可能的影响 行业专家访谈行业业绩 行业的整体发展及利润率 行业协会 主要竞争对手访谈、主要法规及经营环境变化主要法规潜在政府解控及影响电信法规融资政策税收政策向海外投资的政策经营环境变化 政府主管部门访谈 今后五年内行业的发展展望B)含之议题 创造的主要机会 潜在的正向及逆向整合机会 这些机会的创造价值的潜力 行业专家访谈 造成的主要威胁 投资需求 政府政策控制 区域地区基础设施造成的进入壁垒 行业主管部门访谈战略规划的主要工作内容： 2. 宏观经济环境及行业发展B) 3. 本业务单元
