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1、为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划宝洁,继任计划目录继任计划：让员工在项目中快速成长.2人才盘点会：继任规划的内在引擎.8继任计划：让员工在项目中快速成长许多研究发现认为继任计划很重要。人才发展协会XX年所进行的全球性“高管人才趋势调查”显示，不论何种类别、行业或地域的组织，其首要任务都需要增加“板凳实力”，这与加快高潜力员工和未来领导者的发展息息相关。JMP的继任管理地图是一个可以帮助指导继任规划/管理的模型。它已被用来作为一些组织的指导框架。其五个步骤如下。1.召开项目规划会议让关键利益相关者参加项目启动和规划会
2、议。一开始时就让项目涉及的所有主要利益相关者参与，这样可以减少关键人、工作组或部门在之后工作中的不配合。会议的一个主要目的是要在所有利益相关者中取得支持。没有支持，项目就可能会延迟、脱轨或被放弃。要取得支持，利益相关者必须积极参与确定项目的目的和范围。在项目实施过程中越早消除分歧，就能节省大量的时间、金钱以及避免以后的不愉快。当所有的关键利益相关者被邀请加入项目，就应该允许他们表达对该项目目的和范围的期望。一旦所有的期望都说出来了，接下来就应该朝着确认共同主题上努力。有可能不同的利益相关者有着不同的愿景。这个过程中一个关键步骤是收集所有不同的观点并确定认同的要点。这些认同的要点在最终确定前，可
3、能需要多次修改，它虽然不能满足所有利益相关者的不同期望和目标，但允许他们表达自己的观点，就会增加将来他们对人才测评和继任管理工作支持的可能性。一旦该项目的总体目标和范围达成一致，利益相关者们必须通力合作并作好相应规划。他们必须讨论并商定各自参与的范围，例如明确组织内谁会拥护计划和谁来吸引全员参与。利益相关者还必须明确为了顺利实施主划所需要的最佳沟通策略，并商定一个有时间表/目标日期、角色和责任的计划表。2.识别具有潜质的员工影响员工绩效的因素有两个：情境/结构特征和个体特征。情境/结构特征包括任何员工个人可控范围外的因素，如组织政策，组织文化，竞争对手的产品，市场规模等类似因素。识别影响员工的
4、情境/结构特征至关重要，原因是这就像设置了一个天花，以测量指定员工能取得怎样程度的成功。通过确定影响员工的情境/结构特征，项目团队可以识别系统范围的变化，这些变化可以帮助他们实现项目目标。除情境特征外，个体特征也是组织成功的关键指标。个体特性是指员工具体的能力，通常来说，成功员工拥有区别于其它员工的显著特点。识别成功员工的这些特征和行为是继任管理计划的一个关键基础。毕竟，组织希望这些技能可以保留和传递给未来的员工。虽然该计划的重点是传承成功员工的能力，它同样可以识别后进员工的能力。通过识别后进员工的特征和行为，组织可以通过选择合适的员工或是对后进员工进行培训来快速识别潜在的问题点，同时能更早解
5、决问题。除了在现有员工中识别能让他们带来成功的能力外，项目团队还必须识别在将来可能会很重要的一些能力。毕竟，工作不是一成不变的。今天能带来成功的能力不一定与明天能创造成功的能力相同。虽然对未来的预测不可能是100的准确，项目团队仍需要朝着能识别未来员工所需要能力的方向努力。在这个过程中，积极实行的组织比那些在未来预测中不投入资源的组织更具优势。在识别预测当前和未来成功的能力后，项目团队必须确定衡量这些能力的最佳方式。管理继任计划的成功取决于准确的能力评估。如果没有准确的评估，组织将无法确定员工目前已经具备了哪些能力或者哪些方面还需要发展。3.创建记录文件创建一个文件，对步骤1和步骤2的结果进行
6、正式记录。该文件不仅记录步骤1和2的正式结果，还包括对继任管理计划的目标和步骤的概述。文件一开始记录下步骤1中明确的目标是很有用的。随着在文件的早期列明项目目标，读者就能知道记录中详细的与更广泛目标相关的所有后续工作。接着项目目标，商定的时间表/目标日期、角色和职责也应该尽早地在文件中列明。步骤2中没有提到的更具体的细节应该在步骤3中体现。专注于继任管理体系结构的本章节可能会包含大量的文件。项目小组应讨论用最佳方式来规划这些章节。例如，对于组织内员工在确认所需提高的技能和发展机会而言，通过职位名称来规划的继任管理架构可能会增加文件的可用性。正式记录步骤1和2的结果非常重要，主要有几个原因：首先
7、，它迫使项目团队制定出计划的具体细节。如果没有正式记录，项目团队的成员就很容易忽视掉一些关键的细节。步骤1中确认的项目目标或是步骤2中确认的能力可能原则上都是正确的，然而，这个目标和能力还需要在实际工作中体现出来。直观的纸质表格通常可以帮助人们确认遗漏的步骤或是不符合逻辑的地方。文件为什么重要的第二个原因是它增加了项目的认同。通过让项目团队的成员一起工作来创建文件可以增加成员们对于项目的附着度，毕竟，如果他们的名字写到了项目里，他们就不希望项目失败。这个责任感将帮助确保计划的成功。最后，文件为员工提供了一个清晰的路线图，人们都喜欢有秩序感的世界。通过细化期望和不同职位的要求，员工将知道组织对他
8、们的期望是什么。让员工看到具体行为带来的有价值的成果，这会让他们变得充满活力和动力。当期望不明确时，员工可能会变得意志消沉并不思进取。4.设计元素的具体化在做好前期步骤的记录后，项目团队已经准备好设计人才测评/继任管理工作的具体内容。具体的设计元素包括继任过程、能力和工具。继任过程包括用来分析“板凳实力”所需的定义、政策和流程步骤。能力是指管理层和人力资源部开展继任管理计划过程所需要的能力。最后，工具将被用于区分和评估员工绩效、潜力和意愿的具体评估。需要解决许多重要问题以确保继任过程运行顺畅。首先，准确定义绩效、潜力和意愿非常关键。这些定义必须深刻地被理解和认同。具备正式继任计划的组织通常依赖
9、于目前绩效考核，测量一个领导者目前表现的360度评估和对于性格客观评估以及测量潜力和意愿的技能模拟评估。除了定义这些关键的指标和确定组织用于测量这些人的工具和评估之外，项目团队必须解决好如何最有效地整合这些信息。随着具有相关知识的管理人员加入继任者计划，这一步是至关重要的。做好继任计划的十大关键步骤目前，促使组织把继任计划纳入人才管理战略的主要压力来源有两个，一个是劳动力老龄化，一个是外部人才短缺。这两个压力已经变得越来越紧迫。继任计划到底是什么，如何能够解决人力资源问题？实际的成功案例是什么样的？继任计划和替代计划(ReplacementPlanning)的区别是什么？组织的管理者如何判断组
10、织是否需要继任管理项目？人才池是什么，要如何应用？做好继任计划的十大关键步骤是什么？在实施继任计划的时候，组织常犯的错误有哪些，如何避免？本文将要回答这些问题，希望能帮助组织管理者和人力资源工作者深入思考高效继任计划项目的投入和产出。什么是继任计划？为什么需要继任计划？继任计划是一个流程，其目标是培养员工以满足组织在未来对人才的需求。有时候为了强调它需要积极而持续的努力和投入，也称为继任管理。我在有效的继任计划中曾给它下过一个定义：“继任计划可以包括所有以确保组织、部门或团队持续而有效的绩效为目的，针对关键人才的培养发展、替代和策略应用的活动。”为了提高组织内部的板凳强度，继任计划通常是更广义
11、的人才管理的一部分。人才管理通过招聘吸引外部的最好人才、通过有效的激励措施保留内部的最好人才，也通过有针对性的人才发展措施来培养发展内部的最好人才。继任计划为什么重要呢？原因有很多。最重要的原因在于劳动力老龄化。人口统计学家早就意识到了人口变化引起的美国劳动力老龄化。劳动力经济学家DouglasBraddock曾经说过，“在1998至XX十年中，因为替代需要产生的空缺岗位将比来自于经济增长的更多”*OccupationalemploymentprojectionstoXX(1999,)+。以下几个数字可以帮助我们更好地理解老龄化的问题有多么严重:世界500强中，1/5的现任高管已经超过可以退休
12、的年龄美国政府部门中，50%的职员已经超过可以退休的年龄已经注册的护士中，55%将在XX至2020年退休迫使继任计划变得越来越重要的另外一个重要原因是当前招聘合格员工的难度越来越大。万宝盛华在XX年1月的一个调研报告TalentShortageSurvey()中发现，44%的雇主认为很难找到具有所需技能的员工，在招聘以下职位时尤为困难：1.销售代表2.工程师3.护士4.技师5.会计6.管理助理和个人助理7.司机8.客户服务中心主管9.机械师10.管理人员/高管继任计划与替代计划的区别是什么？如果你有机会让一个CEO定义继任计划，你很可能发现大部分的CEO都将继任计划与替代计划混淆了。实际上，它
13、们是不一样的。替代计划假设组织框架将保持不变。它通常只是在组织框架图上为高层级的岗位储备替补。典型的替代计划会为每个高层级的岗位列出3个后备人员以及各自的准备度。图1替代计划示例而对应的，继任计划关注培养和发展，而不仅仅是提名他们成为后备人员，目标是在企业内各层级建立深度板凳强度，以便不管什么时候出现任何空缺岗位，内部都会有很多合格的候选人可供挑选。在大部分情况下，组织的领导者都能认识到关注继任计划而不仅仅是替代计划可以促进组织的可持续性发展。如何判断一个组织是否需要继任计划管理项目？当一个组织内有以下症状出现时，组织就可能需要比较系统的继任计划：组织进行过保留风险分析，即评估过每个员工可能的
14、离职时间,包括退休以及其它原因等；如果某些关键人才突然流失，组织需要很长时间才能找到合适的替补；填补岗位空缺的时间周期不可知或者主管认为周期太长；一个或多个层级的主管抱怨岗位出现空缺时，很难找到合适的员工填补空缺；员工抱怨晋升比较草率或者不公平；在组织内各层级或部门中，女性，少数民族，以及其他受法律保护的群体，在组织内各层级或部门中声音非常微弱；关键人才流动率,即高潜力员工的离职率,比普通员工的离职率高；人才池是什么，怎么应用？人才池是一群员工的集合，这群员工在为更有挑战性的岗位做准备。识别人才池成员的方法很多，一种方法是直接让主管提名，另一种方法是应用客观的评估，如多人全方位评估来识别更有发
15、展潜力的员工。人才池体现了替代计划和继任计划之间的差异。在替代计划中，单个员工通常是被作为某个具体岗位的后备人员，也只鼓励这种“垂直”通道的晋升。相反地，在继任计划中，所有层级的主管都可以在整个组织中为更高一个层级的岗位搜索人才。因此，可以应用人才池为某个层级储备人才，而不像替代计划那样为某个更高层级的具体岗位储备人才。如图2：图2人才池示例在很多情况中，人才池是自下而上的,那些在为将来可能的晋升而做准备的高潜候选人被放在人才池中。当然，我们并不承诺储备人才将来一定可以获得晋升，而只承诺组织会帮助他们去提升自己的能力，以满足更高层级岗位的需要。由员工来决定自己是否愿意在在当前岗位上好好表现的同时接受更高层级的挑战。在成功地实施继任计划之后，如果
