企业文化专题三观念层设计

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1、企业文化,专题三 观念层的设计,1 、企业文化建设,1.1 企业文化建设的概念 企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、 传播等过程，要突出在“建”字上，切忌重口号轻落实;重 宣贯轻执行。企业文化建设是基于策划学、传播学的，是 一种理念的策划和传播，是一种泛文化。,1.2 企业文化建设的步骤:,企业文化的诊断,企业文化的提炼与设计,企业文化的实施,1.3 企业文化建设的误区：,内容上的误区企业文化口号、作秀 或简单等同于思想政治工作，认为企业文化就是协助企 业党组织做好员工的思想政治工作;等同于精神文明建设， 认为企业文化建设就是搞活动、树典型、唱赞歌;等同于企 业精神，认为企业文化建

2、设就是概括几句响亮的口号;等同 于文体活动，认为企业文化就是组织员工开展业余文体活 动;等同于CIS(企业形象识别系统)，认为企业文化就是包装 企业形象。,顾客就是上帝,没有好的服务就不会有客人，没有客人商场和工厂就没有 办法生存，特别是在美国这个竞争非常激烈的国家。所以,各 个商家无不使出各种手段来拉拢客人。 在美国的各个连锁商店，只要你买了物品，不管是多少 钱，在60天内都可以退换。所以有些聪明的旅游者来美国后 租一个房间，然后就到商场大肆采购。什么电视，音响，家 具，厨房用品，电冰箱，电脑等等。用过一个多月，假期也 过完了，雇一辆货车再将买的东西全部退回商店。商店都是 二话不说全部接收，

3、全款退还给你，只当你白用了一个多月。 有的商场也许会问你为什么，你只要告诉他“我不喜欢”就 可以，但大多数商店并不会问你任何原因。,某银团的Z先生买了一部日本相机，价值700多美元，不 知道是他的技术不好还是机器问题，反正拍了几次照片都是 图像模糊，过了10个月又去旅游，拍出的照片还是有些模糊 他一气之下找到商店，要求退货。商店也是二话没说，原款 退还。他还曾在KMART亲眼看到一位美国老太太，拿着一把 已经很破旧的剪刀找到商场，这是一把20年前的剪刀，当时 工厂的促销宣传是：“二十年后凭发票和产品保证书可以退 回购买的金额，并会获得一把新的剪刀。”这位美国老太太 就是来商场要求换新剪刀，并要

4、商场退还当时买剪刀的2美元 KMART的服务员很年轻，看了产品说明和发票拿不准，找来 了经理。经理一看，二话没说，退钱，赠送新剪刀。,企业文化决不仅仅是贴在公司墙上的标语、口号，更重要的是要反映在公司进行实际的建设和组织架构的设计中，还要反映在公司的工资待遇和福利制度、管理制度、员工的教育和培训计划、营销以及客户支持之中，它们应该是公司的基本宗旨。企业文化还应当是时时刻刻贯穿到每个人的行为举止中，是公司鼓励大家各个方面都要按这种行为来做事的准则。,IBM前总裁：路易斯郭士纳,只有内化为价值观的文化，才是真正的企业文化,沟通、尊重、诚信、卓越,庆祝世界献血者日卓达集团献血活动启动仪式举行,200

5、4年第一个世界献血者日以来，每逢世界献血者日， 卓达集团的员工年年坚持义务献血，十年来从未间断。十 年来，卓达符合献血条件的员工100%自觉义务献血。据估 算，卓达员工累计献血量达300万CC。通常情况下，以每次 手术平均用血400CC计算，10年来卓达人奉献的鲜血已经挽 救了 7500余人。,主客体关系上的误区企业文化老板文化 认为企业文化就是领导者或“老板”所倡导的，由专家 策划、指导、设计的文化，是自上而下的;企业文化建设中 员工只是被动的接受者，而不是主动的参与者和创造者。应 当看到企业文化应是一个企业全部或大多数成员所共有的信 念和期望的模式。只有把企业领导者的战略思考、主导作用 与

6、广大员工参与的基础作用、主体作用结合起来，才能真正 创造出有生命的企业文化，才能真正使优秀的企业文化成为 企业领导者和全体员工共有的精神家园。,目标定位上的误区企业文化改造员工 企业作为一个组织，必然是经济组织和社会组织的有机 统一，其目标应必然应是赢利的经济目标和为社会公众创造 价值的社会目标的统一，企业文化作为经济和文化有机结合 的产物，也必然应是企业要达到的目标与实现目标手段的统 一体。有的企业把建设企业文化的目标定位塑造员工，包括 按照领导者和组织的意图改变员工的观念、习惯和行为方式 等。就企业文化的内涵来看，塑造员工确是一项重要工作， 但企业文化的根本方面是要在促进员工发展的同时塑造

7、企业 自身，实现“造企”与“造人”的相互作用、相互促进。,方法上的误区企业文化拿来主义 在企业文化建设的方法上存在两种错误倾向：一是缺 乏理论判断的自然主义倾向。认为企业文化包括企业理念 等是企业在长期生产经营活动中自然形成的，企业没办法、 也不应该进行人为的策划、设计、建设。另一种是缺乏实 证分析的主观主义倾向。认为企业文化包括企业理念等就 是根据企业领导者的意图，人为地策划、设计出来的。,2、精神文化的设计,2.1 精神文化核心理念的构成,核心价值观、企业宗旨与企业愿景三者关系,不要为失败找理由，要为成功 找方法 品质 知识 创新 服务 关怀,周边文化（一般文化） 微笑、服务、诚信、人本,

8、核心文化,核心价值观的构成,2.2 核心文化 文化和行业、产品特性有关 医院医药健康与关爱 人寿保险信赖与可靠 网上购物便利与安全,文化形成是“积累的过程” 许多许多的历史,一些历史,一点点文化,【资料】由韩国申报的“江陵端午祭”已于2005年11月25日被世界教科文组织指定为人类口头和无形遗产。江陵端午祭是韩国农耕社会时期祈求丰年，民众共同参与的传统祝祭活动。 在进行端午祭时，会举行假面舞剧、投壶、摔跤、荡秋千、长跪比赛、跆拳道比赛、高校足球赛等活动，而这些都是具有韩国地方特色的。 【思考】 端午节在中国本来也是祭祀活动。我们保存得如何？还有多少特色？,【人民网】比传统节日“申遗”更重要的是

9、什么？,值得我们深思的倒是韩国籍教授说的一句话：“因为江陵四面环山，所以韩国的江陵端午祭保存完整，且别具特色。” 回过头来讲，即使具备世界“非物质文化遗产的”资格，我们那些传统节日目前在中国内地的传承和重视程度，并不如人们想象和宣传的那个样子，除了给商家促销活动提供了商机，忙碌的人们象征性的吃点个性食品，连个假日都享受不到，有几人还有心思去团圆、赏月、祭祀？又更遑论传承文化？ 对于自己的节日，只有自己先重视并享受了，才有可能让别人来重视和分享；寄希望于别人的“钦定”和认可，然后自己再来重拾和重视的，未免太没自信，也难得别人的认可。,2008年奥运会开幕式中蕴含的传统文化,【案例阅读】 中石油某

10、集气运输司想通过企业文化建设，在企业中灌输安全通畅的企业理念。但如果只是将观念生硬地提出来，很难达到效果，需要去寻找文化的根源。因此通过调研档案，查阅到企业的前身是抗美援朝中我军的一个王牌运输队。,在抗美援朝期间，最令美军不可思议的就是我们的运输线。面对美军绝对的空中优势，日夜不停的狂轰滥炸，但我们的战士硬是用血肉之躯保障了前线的供给，建立起“打不烂、炸不断”的钢铁运输线。以至1960年代来华访问的英国元帅蒙哥马利指名要见洪学智，他说想看看这位当年被美国人称做“创造了惊人奇迹”的志愿军后勤司令到底是何模样。,现在钢铁运输队的精神在集输司中已渐渐被淡忘了，要重塑这种精神，就要从历史中寻找养分，重

11、新光大优良传统。为此，公司请来了志愿军老战士重述那段光辉的岁月，并放映了反映志愿军运输队英雄事迹的电影，还找来了一些描写这些英雄事迹的小说分发给员工。然后，在企业中开展了对传统精神的大学习、大讨论。,这些对外人而言可能觉得老套，不感兴趣。但对于集输司的员工来讲，这是他们的光荣历史，是他们前辈的功勋，因此他们很感兴趣，活动也开展得如火如荼。于是就在这样的活动中，集输司的安全通畅文化在员工心中扎下了根。,洪学智（1913.02-2006.11），安 徽金寨人。中国共产党的优秀党员， 久经考验的忠诚的共产主义战士，无 产阶级革命家、军事家，我军现代后 勤工作的开拓者，中国人民政治协商 会议第七、八届

12、全国委员会副主席， 中央军委原副秘书长，中华人民共和 国中央军事委员会原委员，中国人民 解放军总后勤部原部长兼政治委员。 1955年和1988年两次被授予上将军 衔，被人称之为“六星上将”。,【案例阅读】,加拿大有一个著名的桥梁建筑学院，它有一个非常好的传统。曾经有一位该校毕业的建筑设计师，设计了一座钢铁大桥，结果垮了，损失非常大，在当地引起了巨大的震动。,为此，学校买回了那座废桥，并将钢熔了。以后，每次学生毕业的时候，在毕业典礼上，就会播放垮桥那段惨不忍睹的录像，然后给每个毕业生颁发一枚用垮桥的钢熔铸的戒指戴在手指上，作为警醒。告诫每一位未来的设计师，他们肩负的责任重大，稍一不慎，就会造成生

13、命财产的重大损失。 文化是历史的凝练，因此强调历史悠久，也就可以彰显文化。,企业文化要有差异性 所谓“君子和而不同”，企业文化在建设过程中，也应该坚持和而不同的原则，在与行业文化、总公司文化欠方向一致的前提下，创造属于自己的独特企业文化，从而让企业文化成为企业的核心竞争力。 有个性的企业，才能有自己真正的核心竞争力； 有个性的文化，才是真正属于企业自己的文化。,“我始终相信：模仿可以成功，但绝不可能达到超越，得不到精髓！只有真正属于自己的、根据市场定位建设的个性企业文化，才是企业的立身之本。”,安邦财险副总经理:陈敬溪,华为的“狼文化” VS 中兴的“牛文化”,“我们的计划是用产品领导潮流，而

14、不是问需要哪一种产品。”,盛田昭夫,索尼的成功创造市场，永远领导新潮流之道不仅仅在于 只是夺得市场，更在于善于创造市场，一般的经营者的经营 宗旨是跟随市场的需求而经营，而索尼却敢于创造需求，使 需求随着索尼的新品而出现，随着它发展而增加。索尼公司 创造市场的秘诀就是不断开发新产品，以新制胜。索尼的发 展过程可以说是不惜投入创新的过程。多年来，盛田昭夫领 导下的索尼公司每年保持6%的开支用于研究发展新产品，有 些年多达10%，比如1991年该公司用于研究开发的预算达15 亿美元。,索尼公司就是要生产某些市场上从未销售过的产品实际上是未制造出的产品。据统计，索尼公司平均每日推出4种新产品，每年推出

15、1000种，其中800种是平均每日推出4种新产品的改进型，其余完全是新创的。索尼公司推出的新产品是全世界效率最高的。 索尼公司常常是独占市场一年或一年多以后，其他的公司才会相信该种产品会成功，于是其他品牌的同类产品也随着上市了，这期间索尼公司已赚了大把的钱，并且又有了新的创新、新的产品问世，又会以新产品重新占领了市场。,从1955年1965年10年间，索尼公司生产出领先于世界的半导体收音机、录音、晶体收音机和固态电路的家用电视机，使索尼公司获得了先驱者的名声。从1965年1975年10年间索尼公司又把彩色电视机等划时代的新产品不断推向市场，使其业务蒸蒸日上。,“永远为民众服务，即通过丰富和不断

16、增多的物质使人们得到生活的安定和幸福。” “质量必须优先，价格必须低廉，服务必须周到。”,早在1927年，松下电器首次成立了电热部，计划生产电熨斗。当时全日本电熨斗每年销量不超过10万个，每个价格在45元。松下幸之助认为：“这么方便的东西，但因为价钱贵，很多想用的人都买不起。因此，只要降低价钱，就会有许多人去买。如果很多人要买，乍看起来月产一万个似乎多，但实际上是能够卖出去的；先决条件是，降低价格，使大家都能买得起。” 于是松下幸之助决定，以大量生产来降低价格，每月生产1万个，销售价格3.2元，结果大获成功。,自来水哲学的核心，按松下幸之助自己的说法，就是永远为民众服务，即通过丰富和不断增多的物质使人们得到生活的安定和幸福。从本质来看，“自来水哲学”，就是通过工业生产手段，把原来只能供少数人享受的奢侈品变成普通大众都能享受的普及品。由此，奠定了松下经营的基本方针：质量必须优先，价格必须低廉，服务必须周到。,1932年