麦肯锡公司管理咨询的标准流程——招商局项目

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1、000819/7000年 12月此报告仅供内部使用 ,请勿擅自传阅、引用或复制 。麦肯锡公司管理咨询的标准流程麦肯锡招商局项目1目录三 . 参与项目工作的收获与启示一 . 麦肯锡公司及项目工作小组简况二 . 项目的主要内容与麦肯锡的建议2 战略 、 组织结构和业绩改善方面的咨询公司 在 39个国家有 75个分公司 的 全球性公司 5000名咨询顾问，代表78个国家 、 80种语言 在 18个行业领域和 36个职能领域的专业技能 为 75%的 “ 幸福 500强 ” 服务 最近出版的福布斯杂志公布本年度“美国非公众企业 500强”，麦肯锡以营业额 29亿美元、雇员 10500人排名第 48位 精

2、良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡面临人才流失的危机麦肯锡是一家全球性的咨询公司3麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务北京分公司1995年成立上海分公司1993年成立台北分公司1991年成立香港分公司1985年成立过去 3年中完成了 180多个项目在大中华地区有 150多个咨询顾问，其中 75人出生于中国大陆麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人才，范围集中在复旦、交大、清华、北大，涉及专业主要有外语、计算机和管理4麦肯锡称，如何与招商局一起工作麦肯锡认为，它的责任是 与招商局一起找出答案 经常向招商局领导汇报项目进展，以获取及时指导和支持 帮助招商局建立起解决问题的流程，并保证严格的标

3、准 对项目小组进行培训、转移技能，并提供一切必需的分析支持 提供外部观点和普遍适用的经验，使之与招商局的需要相适应 保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法麦肯锡认为，它的责任并不是 将答案告诉招商局 到项目结束前才向招商局领导递交报告 替代招商局经理们来操作业务流程 要求招商局的经理们创造奇迹 无视招商局的专业知识和经验 采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法5专业人员支持调查和信息专业人员商业沟通专业人员全球专家顾问团 麦肯锡行业专家 麦肯锡职能专家 参加关键的会议 支持项目小组的工作并协助公司内的信息收集 负责实施设计项目方法保证分析工作及建议的质量提供专家支持指导委员会由集团部分领导

4、组成项目领导小组由麦肯锡领导和集团高级经理组成 参加关键的会议 设定方向 批准建议收集数据进行分析准备沟通材料计划实施我们在项目小组里做些什么？麦肯锡项目小组(招商局项目小组 )技能传授培训战略规则人员经营业绩管理人员6目录三 . 参与项目工作的收获与启示二 . 项目的主要内容与麦肯锡的建议一 . 麦肯锡公司及项目工作小组简况7麦肯锡项目分三步进行，历时 3月有余时间主要活动最终成果4访谈招商局高层管理人员 选择主要客户进行访谈 收集更新过的内部数据 与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论 1对招商局的业务组合进行深入的诊断 业绩差距和改进方向 重要的增长机遇 对优先业务的主要趋势和竞

5、争状态的明晰表达 对招商局的优势和弱项的评估 业务重组的战略选择 总体战略方向 明确定义集团总部的角色和集团管控模式 制订初步的集团业务群结构制定产业政策方向并规划战略业务群设计具体的业务组合战略和关键规划 /管理流程5进一步分析业务组合 在招商局与主要业务部门领导访谈 /讨论 举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择 对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查 关键管理流程的设计 制定业务组合调整规划 如有必要，访问潜在的合伙人 /购并目标 对招商局管理层进行全面培训 今后 5年中的集团总体战略 所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距 业务组合调整规划 潜在购并和联盟规划，及可能的

6、价值定位 董事会 /主要委员会设计 具体的战略业务群结构 公司和主要业务战略规划流程 运营评审流程 以关键业绩指标为核心的业绩考核流程和激励体系制订具体实施方案和具体的实施计划2初步财务模型 制订实施计划 与主要相关利益群体就战略方向达成一致 财务模型 为股市分析员提供的初步宣传 /模拟说明书 最高管理层日历 具体的实施计划 时间期限 职责划分 阶段性成果 具体资源第一阶段 第二阶段 第三阶段业务组合业务群规划 /流程直接项目范围8麦肯锡项目涉及四大块项目工作1. 产业政策 /业务组合战略3. 评估、明确今后 设计董事会决策流程4. 计划所需资源2. 初步制订业务组合过渡方案并形成可能的购并设

7、想9麦肯锡对招商局业务状况诊断的关键论点麦肯锡论点之一麦肯锡论点之二麦肯锡论点之三招商局涉足的业务领域有 16个之多，但很少有业务真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度不同，其业务的业绩有明显差别（ 其中招商局集团自有业务的业绩与投资类业务相比更差 ）。招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩的大幅度改善是完全可能的 。10要提

8、高财务业绩，获取业务快速增长，招商局必须做到调整业务组合，明确核心业务，确定行业政策确定战略业务单元和公司管控模型实施有效的战略计划和管理流程 对招商局目前参与行业的潜力进行评估 选择有潜力的行业，把它作为潜在的核心业务 评估招商局在每一种有潜力的行业的竞争地位 根据上述分析，确定招商局的未来核心业务 确定招商局核心业务和非核心业务的行业政策 根据新的业务组合，确定战略业务单元 确定公司管控模型 设计初步的过渡实施方案 设计战略计划流程 设计业绩管理流程和激励体系 实施新的流程和系统11使用麦肯锡的方法，筛选与评估业务组合16个行业第一步行业是否有吸引力？ 市场有显著潜力 市场规模 增长潜力

9、获取回报的能力较高 行业结构 进入壁垒 盈利能力是9个行业第二步招商局是否能成为业内领先的公司？ 有形资产质量优良 市场份额 收入 /利润增长 现金流 投资资本回报 可以相对较容易地获得控股和管理权 目前持有相当的股权或管理权 获取经营控制力的可能性 /成本 外部条件的影响 无形资产价值较高 人员素质 专有技能 品牌形象 关系建立招商局无法控制的不良资产招商局无法控制的优良资产招商局能够控制的优良资产第二类业务这类业务应寻找转化成第一类业务的契机，否则属于投资类业务，着重于获取现金回报第一类业务招商局的核心业务，应加大投资，积极发展并逐步取得管理权否第三类业务第三类业务12麦肯锡进行行业划分及

10、其吸引力分析的基本原则原则 通过行业分析，应确定重点业务加以开发 针对整个行业的分析判断，而不是单个的企业 行业分析针对未来 3仅依据行业整体业绩表现，而并非仅依据招商局现有的业绩 工业区不做为专门的行业加以分析理由 国际上成功的多元企业大多都重点经营 3不是追求更多的多元化结构 目前的经营业绩表现证明，招商局由于在过去过多地追求大而全的形式导致其无法实现业务组合的优势效应 重点发展有利于依靠现有的人员、资金、经验等资源，进一步提高和发展竞争技能 招商局在同一行业中往往有多家经营、投资企业，对单一企业的分析无法对行业做出整体判断 根据资产或管理重组，招商局应逐步将不同的关联资产整合成相关业务单

11、元 一般的经济周期为 3根据数据的可获取性和准确性，未来 3招商局在长远发展的目标下，首先应对未来 3无法仅仅通过招商局现状判断整体行业效益，因为有人的因素、内部业务组合不尽合理的因素等 招商局能通过提高管理水平提高竞争力和业绩 从国际范畴来看，很少有工业区这一行业定义 国内工业区因历史原因形成，但一些政府的特殊政策正逐步消失 目前国内新型工业区众多，二十年前蛇口工业区作为第一家的优势已逐步消失 目前园区内的某些业务可能要走出园区才能有效发展 ， 而作为工业区核心的房地产业务已经作为一个专门的行业加以分析了13根据上述评估分析，麦肯锡建议将招商局目前业务划分为三大类行业吸引力第一类业务行业吸引

12、力很大，而且招商局拥有相当资产和技能等竞争优势石化贸易 *蛇口房地产 *招商局集团在行业内的竞争能力高中低低 中 高物流港口银行 * * *证券 *保险 *公路集装箱制造修船内地房地产 *散货船运 海事贸易油漆旅游 油轮航运 * * * * 蛇口房地产作为招商地产的核心可逐步由深圳向外发展，内地房地产业绩不佳，应与蛇口地产整合以改善业绩* 石化贸易可与物流业务结合起来* 银行、证券和保险可以在低资本投入模式下形成个人金融服务的核心业务* 交通基建经整合获取管理权可以与港口合成基础行业* 国家能源船队的形成将使这一业务的重要性明显提高，但有一定的未来不确定性第二类业务市场具有一定吸引力，招商具有

13、近期盈利能力，但面临进一步发展挑战第三类业务剩下的吸引力不大的各类业务14物流核心业务必须集中于有优势的细分市场如何竞争 集中于提供实物及非实物资产投资的物流服务 与信息物流提供商建立联盟或合资采用电子商务模式 作最少实物性资产投资 (除战略性资产或码头外 )，但通过联盟或其它方式与他们共同为客户提供一条龙服务 集中于几个行业，建立技能和竞争优势，提供最优秀服务 发挥招商目前的实物资产 (如码头、运输等 )作用，建立先行竞争优势港口 通过分析选择性地投资于将来进入壁垒高，短期获利潜力大的港口 保留 大力整合深圳西部港口，对漳州或类似有潜力的港口仅作期权性投资 全面提高港口的协同效应，同时通过市

14、场营销和电子物流等其它方式提高获利能力房地产 近期立足于蛇口和深圳地区，通过品牌和区域性的竞争优势确保获利能力 选择性地保留或谨慎发展经济发展潜力高的城市中的地产，如：上海、北京等 处理其它发展前景差城市中的地产银行 设法分开银行中零售和对公业务 通过资产置换加强对零售运作的控股和管控 在低资本需求的情况下，进一步发展零售银行的业务 通过金融超市服务的模式为客户提供全方位的服务，不一定拥有其它金融服务的实体 如无法获得对零售业务管控，应考虑选择最佳时机套现15根据重新组合后各业务的不同定位，麦肯锡提出相应的产业政策建议业务定位 产业政策第一类业务 港口、物流、房地产 整合现有业务资产，并加大、加快招商对该业务的投资，保证通过控股或最大股东的控制优势等手段获得管理权 聘用行业的一流管理人才，加强招商对业务的管理控制能力 设定明确战略发展和财务回报目标，建立长期价值创造第二类业务 低资本投入金融服务、公路、石化贸易、油轮航运、集装箱制造、油漆 招商对该类业务应采取机会投资的战略，限制风险，在可能的情况下对现有业务资产加以整合，并与第一类业务相结合，可能的转化成为核心业务 使用能将现有业务的经营运作不断完善的管理人才，最大可能地为集团创造出净现金流 在适当时机，考虑以最优的价格套现在一段时间内无法转化成核心业务的业务第三类业务